KRİZ İLETİŞİMİ VE YÖNETİMİ - Deneme Sınavı - 14

Bu bilgiler durum analizini göstermektedir. Doğru cevap D seçeneğidir.

Uluslararası bir Petrol şirketinin Kolombiya’daki şubesinde çalışan İşviçre ‘li bir mühendis ve şöförü silahlı kişiler tarafından kaçırılmışlardı ve bir evde tutuluyorlardı. Kaçıranlar terörist bir gruptu. Şoför ertesi gün bırakıldı ancak mühendis 1 milyon dolar karşılığı fidye için alıkonuldu. Şirket tarafından bu alanda uzman olan bir danışman yardıma çağırıldı ve Bogota’daki yerel ofise getirtildi. Amaç, bir kriz yönetim komitesi kurmaktı ve kurbanı kaçıranlarla iletişime geçmekti. Doğru cevap D seçeneğidir.

Güney Afrika da ki trajik seyahat kazasında 28 insan ölmüştü ve uluslararası medya olaya yoğunlaşmıştı. Hemen etkin bir yanıt sistemi geliştirildi. İlgili şirket “kaza kontrol takımı” kurdu ve 20 dakika içerisinde oraya ulaştı. Şirket yetkilisi kendi seyahat şirketinde ilk defa böylesi bir kaza yaşandığını söylemişti. Olayla ilgili olarak ilk 24 saat içinde 2000 çağrı aldı. Güney Afrikaya uçuşlar durduruldu. 24 saat içerisinde bir çözüm ekibi ve şirket temsilcileri gönderildi. Medyanın yanıtı mükemmeldi, şirket ününü korudu ve sadece 7 kişi tatilini bırakmak durumunda kalmıştı. Doğru cevap A seçeneğidir.

Kriz sonrası yeni faaliyet ölçeğini belirlemek için, öncelikle kurumun içinde bulunduğu durumun analizi yapılmalıdır. Maliyet muhasebesi sistemine göre maliyetler düzenlenerek, finansal yapı ve kârlılık düzeyi ortaya konmalıdır. Bu durum doğrultusunda yeni faaliyet ölçeği belirlenmelidir. Varlığını koruma, küçülme, büyüme, faaliyet konusunu değiştirme, ortaklığa girme gibi çeşitli yöntemlerden hangisinin tercih edileceği kararlaştırılarak, uygulamaya geçilmelidir. Doğru cevap A seçeneğidir.

Faaliyet ölçeği belirlemesinden sonra, yeni faaliyet ölçeği doğrultusunda yeni amaç belirlenmelidir. Amaç, genel çizgileriyle sonuçlara yönelik olmalıdır. İlk aşamada çok ayrıntılara inerek zaman kaybetmeye gerek yoktur. Belirlenen amaçlar, düzenli aralıklarla gözden geçirilerek revize edilip uygulanacaktır. İzleyen zaman dilimlerinde amaçların alt basamakları kademeli olarak zorlaşacak şekilde oluşturulmalıdır. Doğru cevap E seçeneğidir.

Kriz sonrası yönetim yapısı, kriz dönemi bittikten sonra, geçilmesi gereken yönetim yapısını içerir. Bir yandan krizin tekrarlanmamasına yönelik yönetim yapısı hazırlanırken, öte yandan, tekrar kriz gündeme geldiğinde alınacak acil uygulamalar belirlenir. Krizin tekrar olmasını tümüyle önlemek olanaksızdır. Önemli olan, gerekli önlemleri zamanında alabilmektir. Kriz sonrası yönetim;
organizasyonun her zamanki faaliyetlerini yürütmesine yönelik oluşturulan kısa ve uzun dönemli programların geliştirilmesi ve uygulanmasıdır. Doğru cevap E seçeneğidir.

Kriz sonrası yönetimin başlangıcını, kriz sonrası mevcut
durumun gözden geçirilmesi ve durum analizi yapmak oluşturur. İzleyen aşamada kriz öncesi olağan yapıya dönülür. Doğru sıralama 1,2 ve 3 tür. Doğru cevap B seçeneğidir.

Savaş veya Askeri Çatışma: Bu senaryo diğerlerinden farklıdır. Olayı kontrol imkanı yoktur. Bilgi almaya çalışmak önemlidir. Hiç kimsenin garanti altında olmadığını hatırlamak gerekir. Doğru cevap D seçeneğidir.

Kriz sonrası yapılacak ilk iş durum analizine yönelik bir toplantı düzenlemektir. Bu toplantının gündemini genel olarak kriz sonrası faaliyet ölçeğini ve amacını belirlemek oluşturur. Doğru cevap A seçeneğidir.

Kriz sonrası yapılacak ilk iş durum analizine yönelik bir toplantı düzenlemektir. Bu toplantının gündemini genel olarak kriz sonrası faaliyet ölçeğini ve amacını belirlemek oluşturur. Varlığını koruma, küçülme, büyüme, faaliyet konusunu değiştirme, ortaklığa girme gibi çeşitli yöntemlerden hangisinin tercih edileceği kararlaştırılarak, uygulamaya geçilmelidir. Doğru cevap E seçeneğidir.

Kriz öncesi, yönetim yapısına dönerken, öncelikle kriz aşamasında aktif rol almış kişilere teşekkür edilmelidir. Doğru cevap A seçeneğidir.

Kriz sonrası olağan yönetim yapısına dönerken, hemen sağlanması gereken faktörler şunlardır:
Kriz Ekibi Hazırlamak 
Erken Uyarı Sistemini Kurmak
Planlı Değişim Yapmak
Eğitime Yatırım Yapmak'tır.

Ancak Merkezi Karar Alma bunlardan biri değildir. 

Doğru cevap E seçeneğidir.

Bu süreçte ortam şartlarının seyire uygunluğuna ve kayalıkların haritada görünmesine rağmen şirket çalışanlarının kendi hata ya da bir ihmali söz konusu olmuştur. Doğru cevap A seçeneğidir.

Merkezi Yapılanmadan Uzaklaşmak:
Kriz dönemindeki merkezi karar alma yapısı değiştirilerek, yerinden yönetime geçilmeli ve kararlara katılım sağlayacak yönetim biçimleri uygulanmalıdır. Ekip çalışması sistemi yeniden kurulmalıdır. Merkezi denetimin yoğunluğu azaltılarak, örgüte esneklik getirilmelidir. Yaratıcılığa yönelik yeni bir
motivasyon sistemi kurulmalıdır. Faaliyet konusunu değiştirmek bunlardan biri değildir. Doğru cevap B seçeneğidir.

Kriz örnekleri incelenerek, kriz sürecinde üretilen çözümler, krize yanıt verme biçimi ve kriz sonrası süreçler hakkında uygulamalı bilgi sahibi olunabilir. Bu örnekte de şirketin krize hemen yanıt vermesi, müşteri ile ilgilenmesi krizi çözmüştür.

Kriz Sonrası Faaliyet Ölçeğini Belirlemek
Kriz sonrası yeni faaliyet ölçeğini belirlemek için, öncelikle kurumun içinde bulunduğu durumun analizi yapılmalıdır. Maliyet muhasebesi sistemine göre maliyetler düzenlenerek, finansal yapı ve kârlılık düzeyi ortaya konmalıdır. Bu durum doğrultusunda yeni faaliyet ölçeği belirlenmelidir. Varlığını koruma, küçülme, büyüme, faaliyet konusunu değiştirme, ortaklığa girme gibi çeşitli yöntemlerden hangisinin tercih edileceği kararlaştırılarak, uygulamaya geçilmelidir.

KRİZ ÖNCESİ YÖNETİM YAPISINA DÖNMEK
Kriz öncesi, yönetim yapısına dönerken, öncelikle kriz aşamasında aktif rol almış kişilere teşekkür edilmelidir. Eleştirilecek noktalar varsa, bireysel eleştiri yapılması uygundur. Kriz öncesi yapıya geçiş iki aşamalı olacaktır; Krizden çıkışın ilk aşamasında, kriz sürecinde kullanılan merkezi karar alma biçiminden uzaklaşılacaktır. İkinci aşamada diğer kriz öncesi şartların sağlanması sürecine geçilecektir.

Merkezi Yapılanmadan Uzaklaşmak
Kriz dönemindeki merkezi karar alma yapısı değiştirilerek, yerinden yönetime geçilmeli ve kararlara katılım sağlayacak yönetim biçimleri uygulanmalıdır. Ekip çalışması sistemi yeniden kurulmalıdır. Merkezi denetimin yoğunluğu azaltılarak, örgüte esneklik getirilmelidir. Yaratıcılığa yönelik yeni bir motivasyon sistemi kurulmalıdır.

Kurum dışı iletişim de hayati derecede önemliydi. 24 saat içerisinde, şirket bir web sitesi kurarak 48 saatte 20.000 kişiye ulaştı. Şirket sözcüsü basında ve TV de konuşmalar yaptı, web sitelerinde doğrudan reklamlar yapıldı. Bütün olası teşebbüsler doğru ve anında bilgi veriyordu. Bir sonraki adım mikrop bulaşma sorununun halledilmesiydi. Şirket meyve sularını pastörize etmemekteydi ve bunun yanlış olduğuna çok çabuk karar verildi. Hızlı pastörizasyon işlemi uygulamaya konuldu. Olayın ardından birkaç ay sonra şirket kalite kontrol ve güvenlik sistemini gündeme getirdi. Williamson bu olayın kendileri için çok eğitici olduğunu söylüyordu. “Şirket olarak daha önce kriz yönetimi planımız yoktu, bu krizde vizyonumuzu belirledik, temel değerlerimiz olarak dürüstlük, doğruluk ve sürdürülebilirlik kavramlarını aldık” diye açıklamada bulundu.

Bir sabah ulusal gazetelerde, radyoda ve TV haberlerinde PVC üreticileri ciddi bir sorunla karşı karşıya olduklarını duydular. Birkaç saat içerisinde birliğin üyeleri bu sorunu çözmek üzere BGA halkla ilişkiler kurumundan randevu aldılar. Medya’daki başlıklar ve yazılanlar, üreticilerin başka bir plastik malzeme kullandıklarını ve bu maddenin polietilen olduğunu söylüyordu. Şirket tarafından üretilen filmler elastikiyeti bozmaktaydı ve kanser yapmaktaydı. Böyle bir iftira söz konusuydu. Birliğin başkanı BBC TV’nin yiyecek ve içecek programında kanseri tartışmaya davet edildi. Başkan, malzemelerin güvenilirliğini söyledi. Bu maddeden üretilen bir bardakla, bir bardak içecek tüketti. Birkaç gün sonra BGA gazetelere, tüketici dergilerine ve ticari yayınlara farklı basın toplantılarıyla ulaştı. Bütün bu faaliyetler fayda sağladı. Gazetecilerin şüphesi ve çevrecilerin ve Londra Yiyecek Komisyonunun baskıları azaldı.

İşletme reaksiyonu, Pepsi hemen harekete geçti. Üretimde öyle bir şeyin olabilme olasılığının olmadığını gören Pepsi, bunun karalama oyunu olduğunu anladı. Hemen kriz yönetimi takımını harekete geçirdi. Açık ve şeffaf iletişim kullanıldı; fabrikada yerinde mülakatlar verildi, kutulamanın nasıl yapıldığını gösteren dört video çekildi, dağıtıldı ve 500 milyon kişi bunu izledi; basın bildirileri, çalışanlara bilgi veren bültenler, ticari mektuplar, fotoğraflar, grafikler ve mülakatlar kullanıldı. Televizyon haberleri ile en geniş kitleye ulaşma olanağı sağlandı. 6 medya ilişkiler menajeri, 24 tüketici uzmanı ve 40 gönüllü ile on binlerce telefona cevap verildi. Pepsi bütün kriz kampanyasını, üretim ve paketlemede böyle bir şeyin asla olasılıklı olmadığını gösterme amacı üzerine kurdu. Pepsi başarılı bir kriz yönetimi uygulamış, medyayı etkin olarak kullanmış, kriz çalışması boyunca oluşan zararın telafisine gitmemiştir. Ayrıca dönemin ünlü ve güvenilir kimselerini de reklam öğesi olarak kullanmamıştır. Bu yönlerden kriz çalışmasının eksiklikleri vardır.