KURUM KÜLTÜRÜ

Yönlendirme, uyumlanma, eğitme anlamlarına gelen oryantasyon bireyin ne şekilde davranması gerektiğini bilmesine yardımcı olur.

Kurum kültürü; bir kurumun iç ve dış dinamiklerini, geleneklerini, temsiliyetini, çalışanlar arasındaki uyumu, bireyin işe karşı sorumluluğunu, kuruma karşı bağlılığını, ortaya çıkan sonuçları, ödülleri ve değerleri kapsamaktadır.

Klan kültürü Deshpandé, Farley ve Webster’a göre yapılan kurum kültürü sınıflandırmasında yer alır.

Verilen açıklama Handy sınıflandırmasında Rol Kültürü’ne ait dezavantajlardır.

Deshpandé ve arkadaşları; kurum kültürünü–Cameron, Freeman ve Qu­inn’i­n önceki­ çalışmalarına dayanarak–klan, pazar, adokrasi­ ve h­iyerarşi­ kültürler­ olmak üzere dört sınıfta incelemişlerdi­r. Verilen açıklamadaki özellikler adoraksi kültürüne aittir.

Deal ve Kennedy Yaklaşımı’na göre kurum kültürü; yetki, kapalı hiyerarşi, aktivite kültürleri ve atılgan kültürden oluşmaktadır.

Verilen açıklama Deal ve Kennedy Yaklaşımı'na göre Atılgan Kültür'e aittir.

Chan ve L­in Yaklaşımı'na göre kurum kültürü sınıflandırmaları ve başlıca özelli­kleri­ şunlardır:

İş Birliği Kültürü:Güven, bilgi paylaşımı, is birliği, takım çalışması

Yenilikçi Kültür: Yaratıcılık, girişimcilik, uyum yeteneği, dinamizm

Tutarlılık Kültürü: Düzen, kurallar ve düzenlemeler, tekdüzelik, verimlilik

Etkinlik Kültürü: Rekabet, hedef başarımı (amaca ulaşma), üretim, etkinlik, kâr odaklı ölçüler

Kurum kültürü; bir kurumun iç ve dış dinamiklerini, geleneklerini, temsiliyetini, çalışanlar arasındaki uyumu, bireyin işe karşı sorumluluğunu, kuruma karşı bağlılığını, ortaya çıkan sonuçları, ödülleri ve değerleri kapsamaktadır. Kurum kültürünün, çalışanlar üzerindeki etkileri: * Davranış oryantasyonu sunar; Güçlü bir kurum kültürü, bireye açık ve detaylı bir biçimde bir dünya resmi iletmektedir. Birey ne şekilde davranması gerektiğini bilmekte, böylelikle sorunların üstesinden daha kolay gelebilmektedir. * Etkili bir iletişim ağı oluşturur; Etkili iletişim ağı sayesinde bilgiler daha güvenli bir biçimde yorumlanmakta, yanlış anlaşılmalar ortadan kalkmakta ve uyum süreleri daha dolaysız olarak kısa sürede gerçekleşmektedir. * Hızlı karar verilmesini sağlar; Kurum için ortak bir dil, istikrarlı bir tercih sistemi ve kabul edilmiş bir vizyon hızlı birlikteliklerin ve sürdürülebilir uzlaşmaların temeli olabilmektedir. * Plan ve projelerin uygulanmasını hızlandırır; Karar, plan, proje ve programlar ortak bir ikna edilmişliğe dayanırsa daha hızlı biçimde uygulanabilmektedir. * Düşük kontrol gerekliliği sağlar; Kurum çalışanları oryantasyon örneklerini benimseyip onlara uyum sağladıkları için doğrudan kontrole ve denetlemeye ihtiyaç olmamaktadır. * Yüksek motivasyon ve sadakat sağlar; Kurumun vizyonu benimsenince kuruma ve kurumsal değerlere karşı sorumluluk hissedilmekte, kurum içi harekete geçilmekte ve kurum temsil edilirken istek duyulmaktadır.

Güç kültüründe kurum içinde güç ve kontrol merkezde, belirli kişilerde veya bir kişide toplanmaktadır. Güç kültürü bir örümcek ağına benzetilmektedir. Güç, dolayısıyla güç odağı merkezde bulunmaktadır. Hiyerarşik bir yapı söz konusu olduğu için kurumsal iletişimde dikey iletişim esastır. Gücü elinde bulunduran birey, diğerleri üzerinde egemenlik kurmaktadır. Bu nedenle söz konusu bireylerin çok iyi liderlik yeteneğine sahip olması gerekmektedir. Kararlar tepe yönetimindeki kişiler tarafından alındığı için katılımcı yapıdan bahsedilmemektedir. Güç, statü, itaat ve denetim önemli değerlerdir. Üst düzey yöneticinin güvenini kazanmış kişiler, karar ve uygulamalarda oldukça serbest davranabilmektedir. 

Güç kültüründe bürokratik uygulamalara pek rastlanmadığı için hızlı karar alıp olası bir tehlikenin karşısında çabuk tepki verebilirler. Risk almayı seven kişiler bu ortamda sivrilerek başarılı olma şansına sahiptirler. Öte yanda eğer çalışanlarla gücü elinde bulunan arasında iyi ilişkiler yoksa bu durum çalışanlarda memnuniyetsizlik ve işe karşı isteksizlik yaratacak ya da yüksek oranda işten ayrılma söz konusu olacaktır. Yöneticiler arasında pek kuralları olmayan ve yapıcı bir rekabete dayanmayan bir yarış söz konusudur. Uygulamaların otoritenin bilgisi ve izni dahilinde gerçekleştiği bu kültürde kural ve prosedürler en aza indirgenmiştir.

Birey merkezli bir kültürde bireysel faaliyetler ve başarılar ön plandadır, bireysel amaçların gerçekleşmesine önem verilmektedir.  Görev kültürünün aksine öncelik bireye, bireysel amaçlara ve çıkarlara verilmektedir. Esas amaç; bireyin  kendi kişisel amaç ve hedeflerini kuvvetlendirmek, geliştirmek ve ortak özellikleri paylaşmaktır. Kurum bireye hizmet etmekte, bireyi bünyesine ihraç edememektedir. Çalışanlar kurum içindeki pozisyonlarını korumak için çalışıp kurumu kendi kariyerleri ve gelişmeleri için yararlanabilecekleri bir yer olarak görmektedirler. Birey kültürü, takım yıldızlarına benzetilmektedir; odak noktası bireydir. Birey kültüründe hiyerarşi olmadığı için üst denetimde yoktur ancak örgütü oluşturan bireylerin ortak rızası ile bir öz denetim mekanizması geliştirilebilmektedir. Genellikle belirli bir meslekte uzmanlaşmış kişilerden oluşan örgütler, meslek odaları, üniversiteler, barolar ve avukatlık büroları birey kültürünün yaygın olarak görüldüğü kurumlardır. 

*Güç kültüründe kurum içinde güç ve kontrol merkezde, belirli kişilerde veya kişide toplanmaktadır. Güç, dolayısıyla güç odağı merkezde bulunmaktadır. *Rol kültürü; rasyonel kurallar, hiyerarşi, statü, statülere uygun rollerin ve görevlerin açık biçimde tanımlandığı, bu değerlere bağlılığın önemsendiği, bürokratik özelliklerin ve ilkelerin ön planda olduğu kültür tipidir. *Görev kültürü, proje,iş, görev ve sonuç odaklıdır. Bu kültürde temel değer iştir; bireysel amaçlardan çok kurumsal amaçlar ön plandadır. Grup kültürü ise Denison ve Spreitzer yaklaşımının sınıflamasında incelenmiştir.

Harrison ve Handy yaklaşımının 'rol kültüründe' İç yapılarında atalet vardır. Kültürel normların kurum kültürü içindeki yeri sebebiyle değişime ihtiyaç duyulduğunda karışıklık çıkabilir. Değişime kolaylıkla adapte olunamaz. Bu kültür, kesinlik üzerine kurulmuştur. İstikrar sebebiyle hem kurumu dışarıdan gözlemleyen uzmanlar hem de kurum içinde çalışanlar her şeyi  bilebilir. Uzun ömrü olan ve programı çalışan kurumlar rol kültürü ile başarılı olurlar. Ekonomik göstergelerin, yenilik ve esneklikten daha uygun olduğu kurumlar için avantaj sağlar.

Harrison ve Handy yaklaşımına göre görev kültürü, esnektir. Bu sebeple çevresel değişikliklere tepkisi hızlıdır. Ürünlerini çok çabuk değiştiği bir pazarda rekabetçi avantaj sağlanabilir. Proje tabanlıdır eğer proje hızlıca hazırlanıp uygulanırsa kısa sürede pazar lideri olunabilir. Kurumsal davranışı koruyan birçok kriteri (grupların birleştirilmesi, hiyerarşinin azaltılması, kişisel özgürlüğe ve değişime fırsat verilmesi gibi) sergilediği için revaçtadır. 

Proje ve ürünler kısa ömürlü olduğundan ekonomik bir ölçüt ya da çok fazla düzeyde teknik bilgi üretmek imkansızdır. Yaratıcılık etraflı düşünme ve tepkide hıza ihtiyaç duyulduğunda bu kültürün ögeleri diğer bölümlere geçirilmeye çalışılır. Proje gruplarını kontrol etmek zordur. Proje grubun gerekli gördüğü yüksek bütçeye dayanır, bütçenin sağlanamaması hem motivasyonu etkiler hem de başka gruplarla rekabete neden olur.

Deshpande ve arkadaşları; kurum kültürünü, klan, pazar, adokrasi ve hiyerarşi olmak üzere dört sınıfta incelemiştir.

* Klan kültürü, yönetim süreçlerinde esnek olan ve içsel süreçlere odaklanan kültür tipidir. Bu kültürün hakim olduğu kurumlarda bağlılık, sadakat, birlik, katılımcılık, takım çalışması, geleneklere sahip çıkma ve aile olma hissi vardır. Çalışanlar birbirleriyle akraba gibidir; kurallar, düzenlemeler, rekabetçi bir ortam yerine çalışana inanç ve takım ruhu ön plandadır. * Pazar kültürü, adından da anlaşılacağı üzere pazar odaklıdır. Bu kültür tipinde üst düzeyde hedefler başarılarak rekabet üstünlüğü sağlamaya çalışılmaktadır. Pazarda üstünlük, kazanma hedefi belirgindir. Kurum bir pazardır; liderler yenilikçi. girişimci ve risk alıcıdır. Dış çevreyle ilişkilere, müşterilere ve tüketicilere odaklanılmıştır. *Adokrasi kültürünün temel hedefleri büyüme ve kaynak yaratmadır. Uyum yeteneği, atiklik, dinamizm, yaratıcılık, esneklik ve girişimcilik bu kültürün belirgin özelliklerindendir. Risk almak, esnek olmak ve tolerans kaçınılmazdır. Başarı ve etkinlik için yeni pazarlar bulma, yeni alanlara doğru genişleme önem taşımaktadır. *Hiyerarşi kültürü, içsel süreçlere odaklanan yapısalcı bir kontrol kültürüdür. Bu kültür tipinde durağan örgüt yapısı tercih edilmektedir. Verimlilik, kural ve düzenlemeler, kurallar, ilke ve prosedürler çok önemlidir; özellikle disiplin ve düzenden hoşlanılır. Bu kapsamda kurum içi gözetim, değerlendirme ve yönlendirme öne çıkmaktadır. Bunun yanı sıra kurum içinde hiyerarşiye vurgu yapıldığı açıkça görülmektedir. Çalışanların işleri kurallar ve düzenlemelerle belirlenmiştir.

Deal ve Kennedy'nin kurum kültürü sınıflandırmasında değişkenlerden biri, çevresel belirsizliği işaret eden risk, diğeri de verilen kararın başarısı konusunda çevreden alınan geri bildirimdir. Bu sınıflandırmaya göre kurum kültürü; * Atılgan Kültür (Yüksek Risk-Geri Bildirim); Ataklık kültürü ya da maço kültürü olarak bilinen atılgan kültürde karar organları verdikleri kararların doğruluğu hakkında hızlı bir biçimde geri bildirim almaktadırlar. Bu kültür, bireysel başarıların ödüllendirilmesine odaklı bir kültür tipidir. Yıldız bireydir; ani ve cesur kararlar veren, sürprizlerden çekinmeyen, ortaya çıkan olumlu veya olumsuz sonuçlara her an hazır olan, risk alıp başaran kişiler cesaretlendirilmektedir. * Aktivite Kültürü (Düşük Risk- Hızlı Geri Bildirim); Aktivite kültürünün diğer adı eylem kültürüdür. Bazı kaynaklarda çok çalış sert oyna olarak da bilinmektedir. Bu kültürde fazla risk alınmamakta, izlenilen stratejinin başarısı hakkında hemen bilgi sahibi olunabilmektedir. Müşteri odaklılık önemli bir unsurdur. Çalışanlar arasında iddialaşmalar, yarışmalar düzenleme, toplantı ve kongrelerle heyecanı canlı tutma, görev akışını bilme ve tazeleme söz konusudur. Bu kültürde vurdumduymazlık ve monotonluk başarısızlığa götüren en büyük tehlikedir. * Yetki Kültürü (Yüksek Risk- Yavaş Geri Bildirim); Yetki kültürünün diğer adı bahse gir kültürüdür. Geniş çaplı yatırımlar yapılarak büyük oranda riske girilen ve izlenen stratejilerin başarısı hakkında uzun bir süre bilgi sahibi olunan işletmelerde daha sıklıkla görülmektedir. Verilen kararları uygulama süreci  uzun zaman almaktadır. Yetki kültüründe kurum üyelerinin yetenek, bilgi ve deneyimleri önem taşımaktadır.  Yıldız, rekabette üstün olan bireydir. Bu kültürde sabırlı, bilimsel ve teknik yeterliliğe sahip, yeniliklerden ve keşiflerden büyük haz ve heyecan duyan, iddialı yöneticiler gereklidir. * Kapalı Hiyerarşi Kültürü (Düşük Risk-Yavaş Geri Bildirim); Kapalı hiyerarşi kültürü düşük riskli kararlarla kararların etkinliği hakkında geri bildirimin yavaş olduğu çevrelerde ortaya çıkmaktadır. Sistemler hiyerarşik yapılara, normlara ve geleneklere dayanmaktadır. Bu yüzden kurum personeli yavaş çalışmakta, hata yapmamaya gayret göstermektedir. Çalışma sonuçlarını ölçmek ve değerlendirmek  zordur. En önemli değer, yapılacak işte yönetimin inandığı süreci ve çizdiği yolu takip etmektir.

Chang ve Lin yaklaşımına göre kurum kültürü dört odak noktasından oluşur. Bunlar: Esneklik Odaklı, İçsel Odaklı, Kontrol Odaklı, Dışsal Odaklıdır. Chang ve Li'in bu çalışması Deshpante, Farley ve Webster'ın sınıflandırmasına benzemektedir. 

İş Birliği Kültürü: İçsel ve esnek odaklı olan iş birliği kültürü, iş birliği, güven, yetkilendirme, bilgi paylaşımı ve takım çalışması üzerine kuruludur. Kurum içinde bilgi paylaşımı, takım çalışması ile sağlanmaktadır. Belirli bir  iş bölümü sayesinde her bireyin görev tanımı bellidir ve bu görevi yerine getirmede içsel bir esneklik söz konusudur. Kurum içi ilişkiler güvene dayalıdır, her bir bireye bir aile ferdi gibi davranılmaktadır. * Yenilikçilik Kültürü: Dışsal ve esnek odaklı olan yenilikçilik kültürünün temeli yaratıcılık, girişimcilik, uyum sağlama ve dinamizme dayanmaktadır. Girişimcilik üzerine yoğunlaşan kurum tamamen yaratıcı ve dinamik bir çevreyi de desteklemektedir. * Tutarlılık Kültürü: Tutarlılık kültürü, içsel ve kontrol odaklı bir kültür türüdür. Odak noktası verimlilik, tekdüzelik, düzen, kurallar ve düzenlemelerdir. Kararlılık ve tutarlılık bu kültür tipinin baskın özelliklerindendir. * Etkinlik Kültürü: Dışsal ve kontrol odaklı olan etkinlik kültüründe önemli olan rekabet, hedefe ulaşma ve başarma, üretim ve verimliliktir. Etkinlik kültürüne sahip kurumların sonuç odaklı ve kâr odaklı kurumlar olduğunu söylemek mümkündür.

Kurum kültürü ile ilgili bir başka çalışma da Denison ve Spreitzer tarafından yapılmıştır. Denison ve Spreitzer kurum kültürünü, grup, hiyerarşi, gelişim kültürü ve rasyonel kültür olarak dört gruba ayırmıştır. 

 Hiyerarşi kültürünün odak noktası kurum içi etkili olmak, tekdüzelik, koordinasyon ve değerlendirmedir. Merkeziyetçi bir yapı çerçevesinde kurallara,  standartlara ve prosedürlere önem verilmektedir; amaç düzenlemelerin uygulanmasıdır. Hiyerarşi kültürü kurum içi süreçlere odaklıdır, kurum içine de kontrol ağırlıklı bir hava hakimdir. Motivasyonu sağlayan temel faktörler güvenlik, düzen, kurallar ve düzenlemelerdir. Lider tutucu ve tedbirlidir, teknik konulara önem vermektedir. 

*Grup kültüründe lider, katılımcı, destekçi ve anlayışlı olmalıdır. *Gelişim kültüründe lider, girişimci, idealist ve risk almaya istekli olmalıdır. *Rasyonel kültürde ise lider, üretimi teşvik eden hedef odaklı yol gösterici olmalıdır.

Miles ve Snow'un kurumsal kültür yaklaşımına göre;

Koruyucu kültür, nispeten muhafazakar, düşük risk almaya, güvenli ve sınırlı bir pazara sahip olmaya yönelmektedir. Risk alma özelliğine sahip olmayan bu kültür tipinde büyüme tercih edilmektedir. Mevcut pazarı koruma ve bu pazarda iyi olma amacı güdülmektedir. * Geliştirici kültür, yeni fırsatlar arama, yeni alanlara ve pazarlara girme, yüksek risk stratejileri benimseme, değişim yaratacak rakipleri zorlama gibi yenilikçi yaklaşımlar peşindedir. Bu kültür sınıfındaki kurumlar rakiplerinden önde giden ve riskleri rakiplerine karşı rekabet avantajına dönüştüren bir yapı sergilemektedir. * Analizci kültür, hem koruyucu hem de geliştirici kültürün belirli özelliklerinin sentezinden oluşan analizci kültür, kararlı ve dengeli bir strateji izlemenin yanı sıra rakiplerinin faaliyetlerini takip ve kontrol ederek değişime ayak uydurma amacını da gütmektedir. Bu tür kurumlarda mevcut faaliyetlerin etkinliğinin korunup geliştirilmeye çalışılırken bir yandan da rakiplerin stratejileri yakından izlenmektedir.  Başka bir deyişle hem mevcut durum korunarak hem de rakiplerin izinden gidilerek yavaş büyüme hedeflenmektedir.* Tepki verici kültür; değişim bir zorunluluk veya baskı haline geldiğinde, değişim gereklerine cevap verme ve ayakta kalabilme amacıyla değişmeyi yeğlemektir. Değişimin yarattığı baskılar karşısında, bu baskılara etkili tepki göstermeye ve değişimin yarattığı krizlere baş etmek için düzenleyici stratejiler geliştirmeye çalışan bu kültürde mevcut pozisyon korunarak ayakta kalmaya çalışılmaktadır. 

Rasyonel kültür ise Denison ve Spreitzer kurum kültürünün sınıflaması içinde yer almaktadır. Rasyonel kültürde önem atfedilen değerlerin başında rekabet, üretkenlik, işe odaklanma, örgütsel hedeflerin başarılması, yüksek performans, etkinlik ve verimlilik gelmektedir. Amaçların açık ve net olması gerekmektedir çünkü iyi tanımlanmış hedef ve amaçlara başarıyla ulaşmaya odaklanılmıştır. Motivasyon sağlayan temel faktörler rekabet ve önceden belirlenmiş sonuçlara ulaşmaktadır. Lider, üretimi teşvik eden hedef odaklı, yol gösterici olmalıdır.

Kurum çalışanlarının geçmişteki örneklere, kurumsal iletişim araçlarından edindikleri bilgilere ve genel izlenimlerine dayanarak oluşturdukları davranış biçimi, paylaştıkları ortak değerler, inançlar, anlamlar ve gelenekler bütününe kurum kültürü denir.