KURUM KÜLTÜRÜ

Edgar Schein, değişim ve öğrenme sürecine girecek kurumlarda çalışanların yeni oluşacak
kültürü daha kolay içselleştirebilmeleri için yapılması gerekenleri 8 maddede sıralamaktadır:
• İlgi çeken olumlu bir vizyon yaratmak: Eğer bir değişimin hedefi olan çalışanlar, çalışma ve düşünme biçimi olarak yeni sunulan bu yolu benimserse kendileri ve kurumlarının daha iyi işler çıkaracağına inanmalıdırlar. Bu vizyona tepe yönetim tarafından öncülük edilmelidir. Hepsinden önemlisi vizyon, arzu edilen bu yeni çalışma biçiminin lokomotifi olmalıdır. Eğer öğrenenler olarak çalışanlar, onlardan talep edilecek asıl davranışın ne olduğunu anlamazlarsa neyi yapmamaları gerektiğini ya da işe nereden başlayacaklarını bilemezler. Bu yeni çalışma biçimi, organizasyonun büyüyebilmesi için gerekli olarak sunulmalı ve tartışılmaz olarak algılanmalıdır.
• Formel eğitim: Çalışanlar yeni düşünce biçimleri, yeni tutumlar ve yeni yeterlilikler öğrenmek üzere iseler neyi formel olarak deneyimlemeleri gerektiğine karar verilmelidir. Örneğin bu yeni sistem takım çalışması gerektirecekse takım oluşturma üzerine yapılandırılmış bir eğitim düzenlenmelidir.
• Eğitilenlerin katılımı: Böyle bir eğitim süreci başlatılacaksa çalışanların öğrenme metotlarının gözetilmesi gerekir. Herkes farklı yollarla öğrenir, bu nedenle eğitilenlerin kendileri için en ugun öğrenme biçimi tasarlanırken dahîl edilmeleri gerekmektedir. Eğitimin amacı tartışılmaya açık olmasa da öğrenme metotları fazlasıyla kişiseldir.
• Takımların ve grupların informel eğitimi: Grup normları nedeni ile genellikle değişime direnç gösterildiği için informel eğitim ve uygulama tüm gruplara sunulmalıdır ki yeni norm ve varsayımlar kalıcı bir içeriğe sahip olabilsin. Böylece çalışanlar bu yeni öğrenme sürecine girdiklerinde kendilerini dışlanmış hissetmezler.
• Uygulama alanları oluşturma ve geri bildirim sunma: Öğrenme sürecinin sağlıklı bir biçimde gelişip sonuçlanması için zaman, kaynak, yönlendirici ve geri bildirim gereklidir. Uygun uygulama alanları yaratıldığı takdirde çalışanlar yeni süreçleri organizasyona zarar vermeden hata yaparak deneyimleyebilirler.
• Olumlu rol modeller: Benimsetilmek istenen yeni kültür oldukça farklı olabilir.
Bu takdirde sadece eğitim yeterli olmayacaktır. Çalışanlar kendilerini bu yeni kültürün kurallarını uygularken hayal etmeden önce nasıl göründüğünü uygun rol modellerle izlemelidirler. Özdeşleşebilecekleri kişiler üzerinde bunları görürlerse her şey daha kolay olacaktır.
• Destek grupları oluşturma: Öğrenme süreci ile ilgili problemlerin tartışılıp gündeme getirildiği birtakım gruplar oluşturulmalıdır. Çalışanlar yeni kültürle ilgili yaşadıkları sorunları birbirleriyle paylaşabilmelidirler.
• Değişimle tutarlı yapı ve sistemler: Çalışanlardan dahîl olmaları istenen bu yeni kültürün sunduğu düşünce ve iş yapış biçimleri ile örtüşen ödül ve disiplin sistemleri ve organizasyonel yapılar tasarlanmalıdır. Örneğin yeni kültürünüzün çalışma biçimi takım çalışması şeklinde olacaksa grup çalışmalarını destekleyen ödüllerin yanı sıra bencilce bireysel davranışları da cezalandıran sistemler olmalıdır. Pek çok değişim programı, yeni koşullara uygun yapılar oluşturulamadığı için başarısız olmaktadır (Schein, 2009:115-117).

Bu geniş tanımlamadan sonra kurum kültürünün kısa bir tanımını yapmak gerekirse kurum kültürü, bir kurumda kuruluşundan bu yana oluşan ve gelişen, değerler, inançlar ve bunların iş yapış biçimini ve çalışan davranışlarını yönlendirmesi ile oluşan sosyal yapıdır.

1980’li yıllara gelindiğinde, kurumların başarısını olumlu ya da olumsuz
etkileyecek bir güç olarak kurum kültürü kavramı önem kazanmaya başlamıştır.

Kurum kültürü, bir kurumda kuruluşundan bu yana oluşan ve gelişen, değerler, inançlar ve bunların iş yapış biçimini ve çalışan davranışlarını yönlendirmesi ile oluşan sosyal yapıdır.

Kurum kültürünü temel düzeyde anlamak için gerekli bazı kavramlar şu şekildedir:
Alt Kültür / Baskın Kültür - Güçlü Kültür / Zayıf Kültür

Çalışanların bakış açısıyla değerlendirildiğinde kurum kültürünün üç temel işlevi söz konusudur.

Çalışan motivasyonu konusunda ilk akla gelen örneklerden biri de Google’dır. Google, kurum kültürünü firma stratejisi ve hedefleri ile ilişkilendiren kurumlara başarılı bir örnektir. Google, çalışan dostu, geleneksel olmayan bir kurum kültürünü destekleyen yenilikçi bir firmadır. Fortune dergisinin çalışmak için en iyi 100 şirket listesinde tekrar tekrar yer almaktadır. Sayısız ikramiye ve esnek çalışma saatleri, eğitim ücretlerinin karşılanması, ücretsiz öğle yemekleri, spor tesisleri gibi tesis içi hizmetler ile ev ve iş arasındaki çizgiyi esnetir ve yüksek üretkenliği desteklerken insanları ofiste daha uzun süre tutabilmektedir.

Kurumun Bakış Açısından Kurum Kültürünün İşlevleri

Krize neden olabilecek tehditleri içeren zor zamanlarda strateji ve uygulama yöntemleri ile uyumlu, güçlü ve sağlıklı bir kültür şu avantajları sağlar:
• Ortak bir tehdide karşı insanları bir araya getirmek.
• Kritik yetenekleri elinde tutarak kurumun yeniden iyileşme süreci için gerekli kapasiteyi hazır bulundurmak.
• Organizasyonun tüm katmanlarında eylem için tolerans beslemek.
• Bireyleri tehdit altındayken harekete geçirebilecek paylaşılan varsayımların yansımalarından oluşan ortak dili sunmak.
• Kötü performans gösterenlerin ne zaman ve nasıl ayrılmaları gerektiğine rehberlik etmek.

Edgar Schein, değişim ve öğrenme sürecine girecek kurumlarda çalışanların yeni oluşacak kültürü daha kolay içselleştirebilmeleri için yapılması gerekenleri 8 maddede sıralamaktadır:

Edgar Schein, kurum kültürünü, çalışanların eylemlerini bütünleştirmenin üç aracından biri olduğunu ortaya koyulmuştur:
• Kurallar (bürokrasi)
• Pazar mekanizması (ürün bölümleri ve iştiraklerin kârına yönelik ödül sistemleri)
• Kurum kültürü (Schein, 1985, akt. Kono ve Clegg, 1998:18)

Yönetim süreci; planlama, düzenleme, istihdam, motive etme ve kontrol (ödül sistemini de içeren) süreçlerini içerir.

Kurum kültürü yalnızca kurumların başarısında etkili değildir. Kurumda çalışan bireylerin başarılarında da etkileri söz konusudur. Bu nedenle kültür yalnızca yönetim tarafından değil, çalışanlar tarafından da bilincinde olunması gereken bir etmendir. Bir arada yaşayan tüm insan topluluklarının kendilerine ait bir kültürleri vardır. Bu kültür yaşantısı yeni nesillere iletişim yoluyla aktarılarak devam eder.

Kültür kavramı bir grup özelliğidir. Herhangi bir grup yeterli ortak tecrübeye sahip olduğu zaman kültür oluşmaya başlar. Küçük takımlar, aileler ve çalışma gruplarında kültür gözlemlenir. Her bir hiyerarşik kademede kültür vardır. Bir organizasyonda kayda değer bir geçmişi olan her katmanda oluşabilir. Dolayısıyla bir organizasyonel sistemin tamamını kapsayan bir kültür de söz konusudur. Tıpkı bölgelerin ya da ülkelerin tamamını kaplayan kültürler gibi.

Farklı birimlerin ve departmanların kendi içlerinde farklı kültürleri olabilir. Örneğin, bir firmanın muhasebe departmanı riski yüksek bir iş yürütmekte olduğu için daha katı bir kontrol mekanizmasına ve bireysel inisiyatiere açık olmayan bir kültüre sahipken AR-GE departmanı, yeni ürün ve fikir geliştirmeyi destekleyici, daha rahat, açık ve yaratıcılığı besleyen bir kültüre sahip olabilir. Bu örnekteki gibi yapılan işin özelliği nedeniyle farklılaşan kültürler sağlıklı yapılardır.

Güçlü bir kültür, kurumsal değerleri ile resmî olmayan kural sistemleri olan ve bu şekilde insanların nasıl davrandıklarının açıklandığı kurumsal kültürdür. Güçlü kültürlerde yöneticilerin hemen hemen hepsi tutarlı bir değerler sistemi ve iş yapış biçimleri setini paylaşırlar. Yeni çalışanlar bu değerlere çok çabuk adapte olurlar.

İsteksiz, mutsuz ya da ne yapacağını bilemeyen çalışanlar, görevlerini gerektiği gibi yerine getiremeyeceklerdir. Bunun hem çalışanın kendisi hem de organizasyon için sonuçları söz konusudur. Çalışan, motivasyonunu yitirirse kariyeri için ciddi sonuçlar ortaya çıkar, terfi alamaz, kurumun ödül sisteminden yararlanamaz.

Güçlü ve olumlu kültüre sahip firmalar bunun pek çok yararını görür. Stratejik inisiyatifleri uygulamak daha kolaydır çünkü bu firmalar odaklanma, değişim ve adaptasyona karşı daha yeteneklidirler. Moral yüksektir bu da çalışanları işe alma ve işte kalmalarını sağlamada kolaylık sağlar. Mutlu çalışanlar mutlu müşteriler yaratır. Üretkenlik yüksektir bu da yüksek kâr anlamına gelir.

Bu vizyona tepe yönetim tarafından öncülük edilmelidir. Hepsinden önemlisi vizyon, arzu edilen bu yeni çalışma biçiminin lokomotifi olmalıdır. Eğer öğreneler olarak çalışanlar, onlardan talep edilecek asıl davranışın ne olduğunu anlamazlarsa neyi yapmamaları gerektiğini ya da işe nereden başlayacaklarını bilemezler. Bu yeni çalışma biçimi, organizasyonun büyüyebilmesi için gerekli olarak sunulmalı ve tartışılmaz olarak algılanmalıdır.

Pek çok köklü kurumda öneri sistemleri bir ödül sistemi olarak kullanılmaktadır. Çalışanlar süreçler ya da uygulamalar hakkında öneri sundukça ve bu öneriler hayata geçirilebilir bulundukça çeşitli ödüller kazanmaktadırlar. Bu ödüller kimi zaman çalışanların performans değerlendirmelerinde ekstra puan olarak kimi zaman da küçük ikramiye ya da hediyeler gibi maddi imkânlar olarak sunulmaktadır.