ORGANİZASYONLARDA DAVRANIŞ - Deneme Sınavı - 16

İşlevsel (yapıcı) çatışma olarak da adlandırılan bakış açısı, ilk iki bakış açısından farklı olarak; örgütlerde çatışmanın mutlaka olması, çatışma yönetiminin ise hem çözümlemeyi hem de teşviki içermesi gerektiğini ve çatışmayı yönetmenin tüm idarecilerin sorumluluğu olduğunu ileri sürmektedir. Doğru cevap C seçeneğidir.

Birey, grup veya örgütlerin üstlenmeleri gereken faaliyetlere uymayan etkinliklerde bulunmaları durumuna çıkar çatışması denmektedir. Doğru cevap D seçeneğidir.

Geçmişte çatışma yaşamış kişilerin gelecekte de çatışma yaşama olasılıkları yüksektir. Önceki çatışma, sonraki çatışmaların olasılığını değişik şekillerde etkileyebilir: Taraflar, (a) sıklıkla öncekilere benzer, çatışma çıkartabilecek davranışlar gösterebilirler, (b) büyük olasılıkla birbirlerine güvenmemektedirler, (c) çatışma beklentisi içinde olabilirler; bu da kendisini besleyen bir döngü oluşturabilir. Bu doğrultuda doğru cevap B seçeneğidir.

Boyun eğme tarzı çatışmada, karşı tarafın isteğini kendi isteğinin önünde görme, bir başka deyişle, karşı tarafı yatıştırmaya yönelme söz konusudur. Böyle bir tavırda ilişkiyi korumak önem taşımakta, dolayısıyla söz konusu taraf cömert ve fedakar davranmaktadır. Doğru cevap A seçeneğidir.

Meşru güç belli rolleri üstlenmiş olan kişilerin başkalarından belli davranışları talep edebilmeleri üzerine örgütün üyeleri arasında oluşmuş bir anlaşmadır.

Zorlayıcı güç, başkalarına ceza verebilme veya onlar için olumsuz durum oluşturabilmekten kaynaklanır. Örneğin, “Dediğimi yap, yoksa...!” diyen bir amir astına karşı zorlayıcı gücünü kullanmaktadır.

Karizma, çoğunlukla takipçilerin belli bir kişiye neredeyse sihirli güçler atfettikleri bir çeşit kişisel çekim gücü (büyüleyici özellik) olarak tanımlanmaktadır.

Örgüt içerisinde önem taşıyan belli bir faaliyetin veya işlevin sadece belli bir alt birim tarafından yerine getirilmesi o birime güç kazandırmaktadır, çünkü alternatifi yoktur. Örneğin, bir hastanede temizlikten sorumlu işçilere göre doktorlar daha güçlüdür, çünkü doktorların işlevini başka insanların yüklenmesi hiç de kolay değildir. Halbuki, temizlik işçisi bulmak ve çalıştırmak çok daha kolaydır. Bu durum eylemlerin ikame edilemezliği ile ilgilidir.

Nord (1978) politik gerçeklere odaklanmamıza yardım edecek şekilde örgütlerdeki güç için dört önermede bulunmaktadır:

Örgütler, kaynaklar, enerji ve etki için birbiriyle rekabet eden koalisyonlardan oluşur.

Çeşitli koalisyonlar kendi çıkarları ve pozisyonlarını korumanın peşindedirler.

Gücün eşit olmayan dağılımı insanlık dışı etkileri vardır.

Örgütlerde gücün kullanımı, daha büyük sosyal sistemler içerisinde güç kullanımının önemli bir görünümüdür.

Örgütlerdeki tüm eylemler politik değildir. Kişilerin akılcı olmaktan çok politik olmayı tercih ettikleri belli alanlar vardır (Miles, 1980):

Kaynaklar: Kaynaklar ne kadar kritik, ne kadar kıt ise politik davranış da o kadar fazladır. Örneğin, petrol arama şirketleri... Ayrıca, yeni ve henüz çok fazla fark edilmemiş, dolayısıyla da talep edilmeyen kaynakları edinmeyle ilgili olarak da politika ortaya çıkabilmektedir.

Kararlar: Muğlâk, üzerinde anlaşma olmayan ve belirsiz uzun vadeli stratejik kararlar, rutin kararlara göre kişileri politik olmaya daha fazla yönlendiren kararlardır. Örneğin, terfi kararları...

Amaçlar: Amaçlar ne kadar muğlâk ve karmaşıksa orada o kadar çok politika vardır.

Teknoloji ve dış çevre: Bir örgütte kullanılan teknoloji ne kadar karmaşıksa orada o kadar çok politika vardır. Dış çevrenin çalkantılı olması da kişileri politikaya daha fazla iten bir koşuldur. Örneğin, “Arap Baharı” olarak adlandırılan dönemde, ülke yönetimi çok çalkantılı bir hale gelmiş olan Libya, Mısır ve Suriye gibi ülkelerde faaliyet gösteren birtakım Türk şirketleri...

Değişim: Yeniden örgütlenme veya planlı bir örgütsel değişim çabası, hatta dış güçlerin zoruyla yaşanan planlanmamış bir değişim, politik manevralar getirmektedir.

Finansal teşvik stratejisi; karar vericilere, beklemedikleri birtakım maddi ve manevi ödüller sunma olarak ele alınmaktadır. Örnek olarak; karar vericileri tüm masrafları karşılanan bir tatile gönderme veya geniş katılımlı bir toplantıda konuşma yaptırıp beklenmeyen bir ödemede bulunma verilebilir.

Böl ve yönet stratejisi çıkarlarını korumak veya daha fazla çıkar elde etmek amacıyla uygulanmakta oluşmuş veya oluşabilecek koalisyonları bozmak üzerine kuruludur. Örnek olarak sınırlı bütçeden kendi departmanına daha fazla pay alma umuduyla iki departman yöneticisi arasına nifak sokup çatışmalarını sağlamak verilebilir.

Kendini gösterme  stratejisi, doğru kişilerin dikkatini çekmek amacıyla belli bir proje veya görevde kişinin kendisini, gerekirse katkısını abartarak da olsa, ortaya koymasını içermektedir. Bir ürün, hizmet veya süreçte uygulamaya konulması çabuk ve kolay olabilecek birtakım küçük iyileştirme önerileri sunmak buna örnek olarak verilebilir.

Örgütün bir birimi veya takımını oluşturan kişilerin kendi aralarında amaçlar, işler, yöntemler gibi konular üzerinde anlaşamamalarına grup-içi çatışma denir.

Gözlemlenebilen kültür öğeleri örgüt kültürünü açıklayan ve çalışanlar tarafından kolaylıkla görülebilen ve konuşulabilen öğelerdir. Bunlar:

Semboller,

Fiziksel Yapı,

Dil,

Hikâyeler,

Ayinler (Rituals) ve

Seromoniler’dir.

Ayinler günlük veya haftalık olarak planlanan rutin davranışlardır. Burada ayinleri dinsel davranışlar olarak değil, düzenli toplantılar şeklinde algılamak gerekir. Sözgelimi sabah verilen kahve veya çay molaları, iş ortamındaki sosyal ilişkileri güçlendirici bir ayin niteliği taşır.

Bu model’ de adı geçen dört fonksiyon: (1) Adaptasyon ve uyum, (2) Amaç edinme ve amaca ulaşma, ( 3) Bütünleşme ve (4) Meşruluk adını taşır.

Tipik Japon şirketleri ve Amerikan Z tipi şirketleri tipik Amerikan şirketleriyle yedi temel unsur yönünden kıyaslayan model Ouchi Modeli'dir.

Hofstede, çalışan yönetici ve çalışanları beş ayrı kültürel değer üzerinde sınıflandırmıştır (Hofstede, 1980-1991). Bunlar;

Güç mesafesi (power distance)

Bireysellik ve toplumculuk

Yaşam kantitesi ve yaşam kalitesi veya erkeklik ve dişilik

Belirsizlikten kaçınma (Uncertainty avoidance)

Kısa süreli ve uzun süreli uyumdur (Orientation)

Coquitt ve arkadaşlarının da ifade ettikleri dört kültür sınıflaması şunlardır: 

Müşteri hizmetleri kültürü

Güvenlik kültürü

Farklılık kültürü ve

Yaratıcı kültürdür