ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

Bununla beraber mesleğin rolüne, eğitimine ve personel yöneticilerinin yetkisine ilişkin içerde ve dışarıda memnuniyetsizlik vardı. Örneğin, çoğu tepe yöneticisi personele ilişkin bu tür faaliyetleri tüm örgütsel performansa zarar veren verimsizlik olarak gördü. Personel yöneticileri sadece fonksiyonel alanlarıyla ilgili bilgiye sahip olmaları, bunun yanı sıra iş stratejisini, rekabetçi iş çevresini, emek ekonomilerini, pazarlama ve finans gibi diğer örgütsel fonksiyonların nasıl çalıştığını anlayacak işletmecilik bilgisine sahip olmamaları nedeniyle eleştirildiler. Personel yöneticilerine genellikle patronun ya da üst yönetimin yandaşı olarak bakıldı. Onların refah yönetimi rolü, işveren ile personel arasındaki arabuluculuk olarak görüldü. Bu pozisyonlarıyla personel yöneticileri çoğu örgütte diğer yöneticilere göre daha düşük düzeyde güce sahip oldular ve sonuçta ücretleri ve kariyer pozisyonları açısından dezavantajlı durumda değerlendirildiler. Bu bakımdan bu dönemde personel yönetimi bazıları tarafından “sindirella” mesleği olarak tanımlandı.

1. Personel yönetimi çalışanlara “maliyet” unsuru olarak bakar. Buna karşılık İK yönetimi insanları “geliştirilmesi gereken kaynak” olarak görür.

2. Personel yönetimi faaliyetleri işletmenin işleyişinden bağımsız olma ve bağımsız bir süreç olarak yürütülme eğilimindedir.

3. Geleneksel personel yönetimine bir uzmanlık fonksiyonu olarak bakılır. Buna karşılık İK yönetimi tüm yöneticilerin sorumluluğudur. Bu nedenle de İK yönetiminde kendi bölümündeki insanları yönetme konusunda komuta yöneticilerinin rolleri üzerinde çok durulur.

4. Geleneksel personel yöneticileri çok az güce ve prestije sahiptiler. Fakat İK yönetimi çoğu üst yönetici için stratejik bir ilgi alanıdır.

5. Personel yönetimi operasyoneldir; personel bulma ve seçme, eğitme, ücret idaresi, endüstriyel ilişkiler ve belgeleme üzerinde odaklanmıştır. İnsan kaynakları yönetimi yaklaşımı geniş, kapsamlı ve organize bir şekilde iş stratejilerine ulaşmayı sağlayacak tüm personel meseleleriyle ilgilidir.

6. Personel yönetimi günlük rutin işlerle uğraşırken İK yönetimi yüksek düzeyde bağlılığı olan, nitelikli bir işgücünün geliştirilmesi yoluyla bir örgütün rekabetçi avantaj elde etmesini hedefler. Bu nedenle kültürel, yapısal ve personel tekniklerinin dikkatli bir şekilde birleştirilmesini gerektirir.

7. İK yönetimi stratejik planlama, rekabet geliştirme programları ve kıyaslama (benchmarking) gibi daha yüksek düzey örgütsel meselelerle ilgili bir yaklaşım içindeki fonksiyonları ve teknikleri kapsar. Bu nedenle bu bakış açısıyla İK yönetimi, personel yönetiminden ayrılabilecek daha geniş ve farklı bir konumda durmaktadır. Bu bağlamda İK yönetiminin personel yönetiminden farklı olarak, a. insanların kazanılması, motive edilmesi ve yönetilmesi için stratejik, tutarlı ve geniş kapsamlı planlama yeteneği bulunan bir çatı sağladığı ve b. örgütün tüm yönetim süreçlerine katıldığı (dahil olduğu) söylenebilir.

Personeli savunma - Moral verici olarak hizmet eder.

İdari - Yoğun bir şekilde memuriyetle ilgili işlerin idaresine odaklanma

Stratejik - İşletmeye katkı

Operasyonel - Çoğunlukla insan kaynakları faaliyetlerinin idaresi

 İK yönetiminin üstlenebileceği dört farkı rol düzeyidir.

Fonksiyonel amaç: İK bölümü katkısını örgütün ihtiyaçlarına uygun bir düzeyde sürdürmelidir. İK yönetimi örgütün taleplerinden daha az ya da daha çok hizmet sunarak karmaşık hale geldiği zaman kaynaklar israf edilmiş olur. Bölümün hizmet düzeyi hizmet ettiği örgüte uygun olmalıdır.

Sosyal amaçlar: 1980’lerde “sorumluluk” fikri inanılmaz derecede dikkat toplamaya başladı. Herkese (özellikle azınlıklara) eşit fırsat verilmesini, çevrenin ve ekolojik dengenin korunmasını ve tüketici haklarını vb. destekleyen yasalar bütün olarak idari kararların ve uygulamaların odak noktaları haline geldi. Bu tür yasal gereklilikler genellikle ulusal dikkat gerektiren önemli meselelerin bir sonucu olarak ortaya çıkar.

Örgütsel amaç: İK yönetimi örgütsel etkililiğe katkıda bulunmak için varolduğunun bilincinde olmalıdır.

Kişisel amaç: İK yönetimi çalışanlarına bireysel amaçlarına ulaşmaları konusunda (en azından bu amaçların örgüte bireysel katkıyı zenginleştirmesini sağlayıncaya kadar) destek vermelidir.

İşletmenin analiz ve teşhis gerektiren iç çevresel koşulları şunlardır:

• Genel ve sektörel faktörler: Öncelikle faaliyette bulunulan her sektörün kârlar üzerinde nasıl bir etkiye sahip olduğunun araştırılması gerekir. İkinci analiz konusu ise, işletme kaynaklarının çeşitli ürünler arasında nasıl dağıldığına ilişkindir. Kaynaklardan kasıt sadece sermaye, üretim araçları ve donanımı değil aynı zamanda değerli yöneticileri, teknik elemanları içeren insan kaynaklarıdır.

• Üretim ve tedarik faktörleri: Ne tür üretim araç ve donanımlarına sahip olunduğu, bunların tam kapasiteyle kullanılıp kullanılmadığı analiz edilmelidir.

• Finansman ve muhasebe faktörleri: Sermayenin yapısı, nakit akışı ve faizler, komisyonlar gibi finansman giderlerinin durumu, azaltılma ya da ortadan kaldırılma olanakları, kaynak dağılımı, sahipler ve hissedarlarla ilişkiler, finansal planlama, çalışma sermayesi, sermaye bütçelemesi süreçleri, vergi koşulları, muhasebe, bütçeleme, kâr planlama ve denetim süreçleri, envanter ve stok değerleme politikaları vb. dikkatle analiz edilmelidir.

• Pazarlama ve dağıtım faktörleri: Rekabet yapısı ve pazar payı, ürün-hizmet karması, ambalajlama ve fiyatlama, satış gücü, reklam, satış sonrası hizmet, dağıtım kanalları vb. analiz edilmelidir.

• İnsan kaynakları ve yönetimi: İnsan kaynakları yönetimi fonksiyonlarının analizini içerir.

• Teknolojik faktörler: Kullanılan teknolojiler yeterlilikleri ve gereken değişiklikler açısından analiz edilmelidir.

• Yönetsel faktörler: İşletmenin ve ana bölümlerinin amaçları, işletmenin imajı, prestiji, örgüt yapısı ve iklimi, bilgi akışı, iletişim ve karar verme süreçleri, sektöre göre büyüklük, fonksiyonel bölümler arasındaki ilişki, kayıt yönetimi sistemi, yerel yönetim, devlet ve diğer düzenleyici kurumlarla (odalar, birlikler gibi) ilişkiler, yenilik ve değişimlere uyma yeteneği vb. analiz edilmelidir.

Bir işletmenin İK yönetimine önem verip vermediğinin bazı göstergeleri vardır. İşletmede İK yönetimi amacıyla ayrı bir bölüm oluşturulması, bu bölümün belirli bir büyüklüğe sahip olması, İK yönetimine ilişkin uzmanlık gerektiren faaliyetleri yerine getirmesi, bölümün doğrudan tepe yönetime bağlanması, bölümden birinci derecede sorumlu kişinin organizasyondaki hiyerarşik düzeyinin ve unvanının diğer bölüm yöneticilerinin altında kalmamış olması, bölüm yöneticisinin stratejik kararlara katılması vb. bu bölüme gereken önemin verilip verilmediğinin kanıtı olmaktadır. 

Personel yönetimi fonksiyonu içinde ücretlendirme ve ek olanaklara ilişkin programları idare edecek, tüm personel gruplarına karşı eşit davranmayı gerektiren yasalara uymayı sağlayacak (örneğin, iş sınıflarına göre uygun sayıda azınlık istihdam etme ve azınlık olmayanların işe alınması, seçilmesi ve yükseltilmesi konusunda devlet için gerekli raporların hazırlanması gibi), işçi-işveren ilişkilerini sürdürecek, eğitim ve geliştirme faaliyetlerini etkili bir şekilde yapacak uzmanlar ortaya çıkmaya başladı.
Bunlar gibi, işletmelerin istihdama ilişkin zorunlu olarak yapmaları gereken faaliyetler için önemli kaynaklar ayrıldı.

Son yıllarda İK yönetimine ilişkin önemli değişimler yaşanmıştır. Özellikle işverenlerin İK’ya bakışlarının değişmesi, organizasyonlarda değişim ve yeniden yapılanma çalışmaları ile bilgi teknolojisindeki gelişmeler, İK yönetimini yeniden yapılandırmayı gerektirecek temel nedenlerdir. Bu nedenler İK yönetiminde stratejik yaklaşım izlenmesine yol açmıştır. Bu da İK yöneticilerine sadece idari bir destek fonksiyonunun uygulayıcıları olmak yerine üst yönetim ve komuta yöneticileriyle birlikte hareket eden değişim ajanları olarak yeni görev ve sorumluluklar yüklemiştir. Stratejik İK yönetimi, insan kaynaklarından rekabette bir avantaj elde etme ve bu avantajı sürdürme amacıyla kullanılabilecek önemli bir yaklaşımdır.

Sanayi Devrimi ile birlikte ortaya çıkan fabrika sistemi ve kitle üretimi, daha önceden önem taşıyan el sanatlarının ve küçük, dağınık birimler halinde gerçekleşen ev üretiminin ortadan kalkmasına ve el sanatları loncalarının dağılmasına yol açtı. Kitle üretiminin gelişmesi, işletme örgütlerinin iki şekilde dönüşmesini sağladı. İlki, fazla nitelik gerektirmeyen görevler, becerisi olmayan işçiler tarafından yapılabilecek basit parçalar halinde alt birimlere ayrıldı. İkincisi, üretim, geniş bir nezaret ve yönetici hiyerarşisini gerekli kılan bir kapsamda gelişti.

Refah sekreterliğinin görev alanı rekreasyonel olanakları, personel yardımlarını ve tıbbi yardımları içermekteydi. Bu pozisyon, profesyonel personel fonksiyonunun başlangıcı sayılır. Bu dönemden itibaren işletmelerde refah sekreterliğine (sosyal ya da işçi sağlığı ve iş güvenliği sekreterliği) ilave çeşitli türde personel uzmanı istihdam edilmeye başlandı. Örneğin, ABD’de B.F. Goodricn Company gibi işletmeler işe alma ve izleme süreçlerini merkezileştirmek için istihdam ajanlarını işe aldılar. Bazı işletmeler işgücü (personel) bölümleri kurdular. Örneğin, personel yönetimi, ilk olarak ABD’de 1890’larda National Cash Register Company (şimdiki adıyla NCR Corp.) personel ofisini açtığı zaman bir iş fonksiyonu olarak dikkate alınmıştı. Bu bölümün temel fonksiyonu, sendikalı işçilerden gelen şikayetleri cevaplandırmak, çalışma koşullarını ve ücret politikalarını izlemekti.

II. Dünya Savaşı’ndan sonra, savaşın neden olduğu işgücü kıtlığıyla başa çıkabilmek ve savaşta fiziksel ve ruhsal sakatlanmaya maruz kalan çalışanların verimini yükseltebilmek için endüstriyel psikoloji alanında çalışmalar yapıldı ve sonuçları uygulanmaya başladı. Bunun etkisiyle ücret adaletini sağlamaya daha çok önem verildi.

ABD’de 1960’lı yıllardan itibaren sağlık ve güvenlik, eşit istihdam fırsatı sunma, emeklilik hakları verme, çevre ve çalışma yaşamının kalitesini artırma vb. alanlara ilişkin çok sayıda yasa çıkarılmıştır.

Sanayi Devrimi’nden 1970’li yılların sonlarına kadarki dönemde, sanayileşme süreci içinde büyük işletme görüşü hakim olmuş ve bu görüşün ayrılmaz bir parçası haline gelen “Ölçek Ekonomileri” kavramı önem taşımıştı. Bu kavrama göre, işletmenin büyüklüğü arttıkça içsel tasarruflar nedeniyle birim başına maliyetler düşmekte ve bu bakımdan sanayileşmek için büyük işletmelerin tercih edilmesi gerekmekteydi. Yönetim felsefesi ve bilimsel yönetim anlayışı da bu çerçevede gelişmişti. Örgütlere ve insanlara birer makine gözüyle bakan bu anlayışın başlıca özellikleri arasında merkezi otorite, belirginleştirilmiş yetki sınırları, uzmanlaşma ve yeni beceri kazanma, belirgin işbölümü, kurallar ve yönetmelikler, kurmay ile komuta personel arasında ayrım yaratılması sayılabilir.

1970’lerden itibaren ABD ve Batı Avrupa kökenli büyük işletmeler, ölçek ekonomileri türündeki örgütlenmeyi terk ederek küçük birimler halinde örgütlenme ve ana faaliyet dallarında (çekirdek yeteneklerde) uzmanlaşma yoluna gittiler. Öyle hareket eden işletmeler 1980’lerin etken, başarılı ve rekabet edebilir işletmeleri oldular. Örgütlerde küçülme, özellikle orta kademe yönetsel ve mesleksel işlerde sağlandı. Geleneksel yönetim anlayışında geçerli denetim alanı ilkesinin yeniden gözden geçirilmesiyle hiyerarşik basamaklar azaltılarak, daha basık örgüt yapıları ve “daha az sayıda personelle daha çok iş yapma” ilkesi benimsenmeye başlandı. Personel sayısının azaltılması yalnızca maliyetleri düşürmekle kalmayıp daha önce üç kişi tarafından yapılan işlerin bir kişi tarafından yapılmasını sağlamıştı. Küçülme ve personel sayısını azaltma dönemlerinde personel yöneticileri personelin savunucusu olma görevini üstlenmek ve durumu onlara açıklamak ve ikna olmalarını sağlamak için iletişim yeteneklerini geliştirmek zorunda kaldılar.

Personel yönetimi operasyoneldir; personel bulma ve seçme, eğitme, ücret idaresi, endüstriyel ilişkiler ve belgeleme üzerinde odaklanmıştır. İnsan kaynakları yönetimi yaklaşımı geniş, kapsamlı ve organize bir şekilde iş stratejilerine ulaşmayı sağlayacak tüm personel meseleleriyle ilgilidir.

İK yönetim faaliyetlerinin bir organizasyonun çevresi, personeli, işleri, iş sonuçları ve örgütsel sonuçlarıyla nasıl ilişkilendirildiğini göstermektedir. Buna göre İK yönetiminin faaliyet alanları stratejik İK yönetimi; İK planlanması; iş analizlerinin yapılması ve buna bağlı iş tanımlarının ve iş gereklerinin hazırlanması; personel bulunması, seçilmesi ve işe yerleştirilmesi; performansın değerlendirilmesi ve geliştirilmesi; kariyerin planlanması ve geliştirilmesi; insan kaynaklarının eğitilmesi ve geliştirilmesi, motive edilmesi, ödüllendirilmesi, ücretlendirilmesi, ek olanaklar sağlanması; insan kaynakların sağlığına ve güvenliğinin sağlanmasına ilişkin tüm önlemlerin alınması; endüstriyel ilişkilerin kurulması ve sürdürülmesi; örgütsel disiplinin sağlanması; gerektiğinde çokuluslu insan kaynakları yönetimi uygulamalarının yapılmasıdır. Ayrıca tüm bu faaliyet alanlarında kullanılmak üzere teknolojiden etkili bir biçimde yararlanılması, İK bilgi sisteminin kurulması ve sürekli güncel tutulması, İK’ya ilişkin her türlü bilginin gizliliğinin güvence altına alınması eklenebilir. İK yönetimi bu faaliyetleri yürütürken İK’ya ilişkin motivasyonu, yetenekleri, kişilikleri ve tutumları dikkate almalı; işlere ilişkin gereklilikler ve ödül sistemleri ile dengesini kurmalı ve sonuçta performansı, verimliliği, kaliteyi, tatmini artıracak İK’yı elde tutmayı başarmalıdır. İK yönetimi faaliyetleri bazı iç ve dış faktörlerden etkilenir. İç faktörler arasında yönetimin amaçları ve değerleri, örgüt kültürü, stratejiler, yapı ve büyüklük sayılabilir. Dış faktörler de, örgütü ve dolayısıyla İK’yı etkileyen ekonomik eğilimler, işgücü piyasasındaki değişiklikler, devlet tarafından yapılan yasal düzenlemeler, rakiplerin faaliyetleri, demografik değişimler vb.dir. İK yönetiminde başarılı olunduğu zaman örgütün yaşamını ve rekabetçiliğini sürdürmesi, gelişmesi ve verimlilik sağlaması gibi istenen örgütsel sonuçlar elde edilir.

İdari rol: İşletmelerde işe alma, personel kayıtlarını tutma, sigorta ve emeklilik işlemlerini yapma, eğitme, işten çıkartma gibi temel düzeyde gerekli İK faaliyetleri personel ya da İK bölümü, operasyon yöneticileri ya da dışarıdan (outsource edilen) sözleşmeye dayalı uzmanlar yoluyla yapılır. Buna ilave olarak işletmede temizlik, yiyecek-içecek, bahçe işleri, çocuk bakımı, araçların idaresi, gezi-eğlence organizasyonu vb. gibi idari işlerin de İK bölümünde yapılması sözkonusudur. Bu düzeydeki İK yönetimi daha çok bir memuriyet ve idari destek operasyonudur. Bu nedenle yönetim doğrudan herhangi bir İK uzmanı istihdam etmeyebilir, fakat işe alma ücretlendirme, ek olanaklar sağlama ve işten çıkartma gerektiğinde işletme içinden birisi görevlendirilir (başka bölümde çalışan). Daha sıklıkla, belli İK faaliyetleri işletmede yapılır ve bazıları sözleşmeyle diğer işletmelere ya da danışmanlara yaptırılır. Dış kaynaktan kullanılan tipik faaliyetler personel bulma, personel yardım/destek programları, emeklilik idaresi, background/reference kontrolleri, ek olanakların idaresi, eğitimdir.

İnsan kaynakları yönetiminin amaçları sosyal, örgütsel, fonksiyonel ve kişisel amaçlar olarak genel anlam taşıyan dört ana başlık altında toplanabilir.

Sosyal amaçlar: 1980’lerde “sorumluluk” fikri inanılmaz derecede dikkat toplamaya başladı. Herkese (özellikle azınlıklara) eşit fırsat verilmesini, çevrenin ve ekolojik dengenin korunmasını ve tüketici haklarını vb. destekleyen yasalar bütün olarak idari kararların ve uygulamaların odak noktaları haline geldi. Bu tür yasal gereklilikler genellikle ulusal dikkat gerektiren önemli meselelerin bir sonucu olarak ortaya çıkar. Kurumlar ve örgütler, onları çevreleyen ideolojilerden ve kültürden etkilenir. Toplumsal değişimler meydana geldiği zaman örgütler uyarlanmak ve değişmek zorunda kalırlar. Sosyal ve yasal değişimlerin sonuçları da örgütlerin üzerindeki baskıları artırır. Dolayısıyla İK yönetimi uygulamaları da bu değişimlere göre hizmet etmelidir.

Kurumsal düzey stratejiler: Bir kurumun tümünü kapsar. Kurumsal strateji işletmenin gelişme yönünü gösteren genel felsefesine ilişkindir ve onun farklı iş birimlerinin yönünü tanımlar. Bu tür stratejiler içinde olmak istenilen iş tipini, hangi iş birimlerine sahip olunması, yeniden şekillendirilmesi, satın alınması ya da satılması gerektiğini tanımlar.
Bu strateji “hangi işi yapıyoruz?” sorusunu cevaplar. Çok bölümlü bir işletme için bir strateji en az dört tip girişimi kapsamalıdır. Bunları şu şekilde sıralamak mümkündür:
• Yatırım önceliklerinin belirlenmesi ve kurumsal kaynakların en cazip iş birimlerine
yönlendirilmesi,
• Önceliği olan iş birimlerinin performanslarını birlikte geliştirmek için faaliyetlerin başlatılması,
• Performansı artırabilmek için ilgili iş birimleri arasında sinerji geliştirecek yolların bulunması ve
• Farklılaşmayla ilişkili kararların verilmesi.