PERAKENDE YÖNETİMİ

Misyonun ve Vizyonun Belirlenmesi
Misyon, bir perakendecinin amaçlarının ve üstlenmeyi planladığı faaliyet alanının kapsamlı bir tanımıdır (Levy ve Weitz, 2004, s.168). Bir başka deyişle misyon, perakendecinin bir iş tipi ve pazarda ayırt edici bir rol için taahhüdüdür. Bu taahhüt, işletmenin iş yapış tarzına, ticari ilişkilerine, müşterilerine, personeline, tedarikçilerine, rakiplerine, devlet kurumlarına ve diğerlerine karşı tutumuna ve davranışlarına yansır.

Bir perakende işletmesi örneğin, ekip çalışması, risk alma, inisiyatif, heveslilik, ayrıntılara dikkat, temizlik, yenilik, hız, yaratıcılık, eşitlik, sosyal sorumluluk vb. alanlarda değerlere sahip olabilir. Benimsenen bu değerler hizmet kalitesini ve verimlilik düzeyini belirleyen türde değerlerdir. Bu değerler çeşitli yollarla uygulamaya konabilir. Temel değerlere örnek olarak şunlar verilebilir: Çalışanlarımız için müşteri ilişkileri hayati bir önem taşır, çevresel ve toplumsal sorunlara büyük önem veririz, müşterinin tatmin edilmesi birinci önceliğimizdir, yüksek derecede motive olmuş ve iyi eğitilmiş bir iş gücü bizim için çok önemlidir.

Politikalar, amaçlara başarılı bir şekilde ulaşma çabalarını belirleyen, bu çabalara yön veren ilke ya da ilkeler sistemi ve kurallar topluluğudur. 

Belli başlı işletme politikaları şunlardır: 

1) İşletmenin perakende sektöründeki durumuna ilişkin politikalar (İşletmenin esas faaliyet konusunun ve işleyişinin, uzmanlaşma derecesinin, ürün ya da hizmet türü ile kalite düzeyinin, büyüklüğünün belirlenmesine ilişkindir.),

 2) Kararlılık ve dinamizm derecesine ilişkin politikalar (Gelişmeye, büyümeye, saldırgan olmaya ya da risk almaya ilişkindir.),

 3) Toplumsal sorumluluklara ilişkin politikalar (Halka, devlet, kamu kurum ve kuruluşlarına ve rakiplere ilişkindir.) ve

 4) Yönetim işlevlerine ilişkin politikalar (Örgütlemeye, planlamaya, emir-komuta ilişkilerine, insan kaynakları yönetimine, gözetim ve kontrole ilişkindir.).
Temel politikalar tepe yönetim tarafından hazırlanır.

AMAÇLARIN BELİRLENMESİ
Planlama sürecinin bu ikinci aşamasında amaçların belirlenmesi gerekir. Amaçlar, birbirlerini tamamlayacak şekilde uzun, orta ve kısa vadeli olarak belirlenir. İşletmenin uzun vadeli amaçları misyon ve vizyon ifadeleriyle ortaya konur. Orta ve kısa vadeli amaçlar da, misyon ve vizyon ifadelerinin rehberliğinde hazırlanır. Bir başka deyişle, orta ve kısa vadeli amaçlar, işletmenin misyonu dikkate alınarak vizyonu gerçekleştirmeyi sağlayacak nitelikte olmalıdır.

Perakendeciler esas olarak pazar performanslarına (Rakiplerine karşı eylemlerinin ne olacağını gösteren) ve finansal performanslarına (Yaşamlarını sürdürmelerini mümkün kılacak yeterli kâr elde etmelerini sağlayan) yönelik amaçlar belirlemelidirler.

Pazar performansı amaçları: Perakendecinin pazardaki hakimiyet durumunu belirler.

Finansal performans amaçları: Kârlılığa dayalı amaçlar, doğrudan bir perakendecinin işinde arzuladığı parasal dönüşle ilişkilidir.

Sosyal amaçlar: Sosyal amaçlar, pazar ve finansal performans amaçları kadar belirgin ve ölçülebilir olmamalarına rağmen, perakendecinin toplumdaki yaygın sorunlara ilgi gösterdiğinin işaretidir.

Bireysel amaçlar: Perakendeciler genellikle şu üç tip kişisel amacı izleme eğilimindedirler:

Dış Çevresel Koşulların Analiz Edilmesi
Stratejik avantajların sağlanması ve seçimlerin etken olabilmesi için analiz ve teşhis gerektiren dış çevresel koşulları şu şekilde sınıflandırmak mümkündür:
• Yakın çevre: Devlet ve yerel yönetimler tarafından yapılan işletme faaliyetlerini etkileyecek yasal düzenlemelere, pazar koşullarına ve müşterilerin özelliklerine, rekabet koşullarına ve rakiplerin durumuna, satıcıların özelliklerine ve satıcı piyasasının durumuna, finansal ve sendikal kurumlara ilişkin faktörleri içerir.
• Genel çevre: Ekonomik ve politik, teknolojik değişme ve gelişme, sosyokültürel, uluslararası çevre ve dış ülke, ekolojik çevre ile dinsel ve ahlaksal çevre koşullarına ilişkin faktörleri içerir.
Dış çevreyle ilgili bilgiler yazılı, basılı, görsel ve sözel kaynaklardan elde edilebilir. Bunlar genellikle; 

1) Bilimsel ve uygulamalı araştırma sonuçlarının açıklandığı toplantı ve konferanslar, 

2) Radyo ve televizyon özel programları, 

3) İşletmenin çeşitli kademelerinde görev yapan personelin değişik çevre faktörleri hakkındaki görüş ve düşünceleri, 

4) İşletmenin müşterilerinden, toptancı ve acentelerinden, işletmeye hammadde ya da yarı mamul madde satan kişi ve kurumlardan, işletmenin rakiplerinden ve bu işletmelerde çalışan personelden, sermaye piyasası analistlerinden, banka ve bankerlerin sektöre ilişkin çevresel analizlerinden, hissedarlardan, danışman kişi ve kurumlardan, hükümet ve üniversitelerin uzmanlarından ve personelinden elde ettikleri bilgilerdir.

Yönetsel faktörler: İşletmenin ve ana bölümlerinin amaçları, işletmenin imajı, prestiji, örgüt yapısı ve iklimi, bilgi akışı, iletişim ve karar verme süreçleri, sektöre göre büyüklük, fonksiyonel bölümler arasındaki ilişki, kayıt yönetimi sistemi, yerel yönetim, devlet ve diğer düzenleyici kurumlarla (odalar, birlikler gibi) ilişkiler, yenilik ve değişimlere uyma yeteneği vb. analiz edilmelidir.

Büyüme ve Gelişme Stratejileri
Perakende işletmelerinin önlerindeki stratejik büyüme ve gelişme seçenekleri uzmanlaşma, yatay farklılaştırma, tek yönlü farklılaştırma ve yığışım olarak gruplandırmak mümkündür.

Uzmanlaşma: Bu strateji, işletmenin faaliyetlerini belirli bir pazar üzerinde sadece bir ürün çeşidiyle sınırlandırmaya dayanır ve faaliyetlere kesinlik, açıklık kazandırma amacını güder.

Yatay farklılaştırma stratejisi: Bu strateji, sunulmakta olan ürünleri ya da hizmetleri tamamlayıcı başka ürünlerin ya da hizmetlerin sunulmasına dayanır.

Dikey farklılaştırma ya da bütünleştirme stratejisi: Bu strateji, satış, pazarlama ve hizmete yönelik faaliyetleri üretim faktörleri kaynaklarına ya da nihai ürünlere doğru genişletmeye dayanır.

Tek yönlü farklılaştırma stratejisi: Bu strateji, işletmenin sunmakta olduğu belirli bir ürünün belirli bir çeşidi için benzer veya yeni müşteriler aramasına ya da işletme için yeni teknolojik özellikler taşıyan bazı farklı ürünlerin var olan müşterilere sunulmasına dayanır.

Yığışım stratejisi: Bu strateji, sunulan ürünler ve hizmetler açısından birbirinden ayrı birçok faaliyetin bir arada yapılmasını sağlayan geniş ve farklılaştırılmış gruplar oluşturulmasına dayanır.

Kontrol Edilemeyen Değişkenler
Bir perakende stratejisinin kontrol edilemeyen unsurları; müşteriler, rekabet, teknoloji, ekonomik koşullar, mevsimsellik, yasal sınırlayıcılardır. Bunlar şu şekilde özetlenebilir.

Müşteriler: Bir perakende stratejisi hedef pazar belirledikten sonra geliştirilir. Çünkü müşteri davranışı perakendecinin geleceği üzerinde büyük ölçüde önemli bir etkiye sahiptir. Bu nedenle öncelikle müşterinin kim/kimler olacağını tanımlayan hedef pazar belirlenmeli ve hedef pazarla ilgili her şey öğrenilmelidir.

 
Rekabet: Perakende pazarında rekabetin yapısı üç faktörden etkilenir. Bunları şu Teknoloji: Günümüz perakende dünyasının kullanımına yönelik teknoloji hızla gelişmektedir. 

Ekonomik koşullar: Enflasyon, işsizlik, faiz oranları, vergi düzeyleri, yıllık tüketici fiyatlarının artışı vb. perakendecinin katlanmak zorunda olduğu, fakat kontrolü dışında yer alan ekonomik faktörlerdir.

Mevsimsellik: Malların ve hizmetlerin mevsimselliği bazı perakendecileri sınırlayıcı etki yapmaktadır. 

Yasal sınırlayıcılar: Perakende stratejisinin kontrol edilebilir değişkenlerinden dördü yasalardan önemli ölçüde etkilenir.

FAALİYET PLANLARININ HAZIRLANMASI
Stratejilerin uygulamaya konması amacıyla yapılacak faaliyetleri belirginleştirmek ve ayrıntılandırmak üzere hazırlanan faaliyet planları pazarlama, üretim ve finansal planlar olarak fonksiyonel alanlara ayrılırlar. Bunları kısaca özetleyelim 
Pazarlama planı: Bu planın amacı, ürünlerin ve hizmetlerin satılmasını sağlamaktır. 

Üretim planı: Bu planın amacı, tüketicinin talebini arzu edilen miktarda ve nitelikte karşılamaktır. Pazarlama ve üretim planları birbirinin içine geçmiş durumdadır. Bu plan kapsamında müşteri talepleri araştırılmalı, müşteri talebini karşılayacak yeterli kapasite sağlanmalı, satın alma süreçleri, tedarik kaynakları, dağıtım kanalları, depolama olanakları, insan kaynakları vb. üzerinde durulmalıdır.
Finansal plan: Bu planın amacı, karar vermeye ve kontrole temel oluşturacak sayısal bilgi sağlamaktır. Finansal plan da pazarlama ve üretim planlarıyla sıkı ilişki içindedir. 

İşletmelerin bu üç planı birleştirmelerinin bir yolu bütçedir. Bir planlama aracı olarak bütçe, faaliyetlere eşit derecede temel teşkil edecek bir plan türüdür.

Planlama sürecini ve bu süreç sonunda ortaya çıkan planları kapsadıkları zaman süresi, hazırlandıkları örgüt düzeyi, tip, nitelik gibi çeşitli açılardan sınıflandırmak mümkündür. Kapsadıkları zaman süresi açısından planlar, kısa vadeli (en çok 1 yıl), orta vadeli (1-5 yıl) ve uzun vadeli (en az 5 yıl-stratejik) planlar olarak sınıflandırılır. Hazırlandıkları örgüt düzeyi açısından planlar, üst düzey yönetim (orta ve uzun vadeli-stratejik- planlar), orta düzey yönetim (taktik ve operasyonel planlar), alt düzey yönetim (günlük, operasyonel planlar) planları şeklinde sınıflandırılır. Tiplerine göre planlar, programlar, bütçeler, yönetmelikler, prosedürler, iş akış diyagramları, politikalar; niteliklerine göre ise, projeler, taktikler, stratejiler, uygulamalar (operasyonlar) olarak sınıflandırılır.

Misyon, bir perakendecinin amaçlarının ve üstlenmeyi planladığı faaliyet alanının kapsamlı bir tanımıdır (Levy ve Weitz, 2004, s.168). Bir başka deyişle misyon, perakendecinin bir iş tipi ve pazarda ayırt edici bir rol için taahhüdüdür. Bu taahhüt, işletmenin iş yapış tarzına, ticari ilişkilerine, müşterilerine, personeline, tedarikçilerine, rakiplerine, devlet kurumlarına ve diğerlerine karşı tutumuna ve davranışlarına yansır (Berman ve Evans, 1998, s.30). Formel bir misyon ifadesi, örgütü benzer bir örgütten ayıran temel iş alanını ve faaliyetlerini geniş bir şekilde tanımlar. Bu nedenle misyonunu belirleyecek olan bir perakendeci öncelikle içinde bulunduğu iş (faaliyet) alanına karar vermelidir. Daha sonra işini, satacağı ticari mallara ve hizmetlere göre mi, yoksa müşteri ihtiyaçlarına ve beklentilerine göre mi düzenleyeceğini belirlemelidir. Verilmesi gereken bir başka karar, perakendecinin pazarda bir lider olarak mı, yoksa bir izleyici olarak mı yer edinmek istendiğine ilişkindir (Berman ve Evans, 1998, s.30). “İşimiz nedir?” sorusunun cevabının verilmesi üst düzey yönetimin ilk sorumluluğudur. Çünkü bu sorunun cevabı genellikle açık değildir; verilecek cevaplar tartışmaya, çekişmeye ve anlaşmazlığa neden olabilir. Ancak üst düzey yönetimin belirgin işinin ne olup ne olmadığından veya görevli kişilerin bundan sorumlu olup olmadıklarından emin olmalarının tek yolu, bu soruya cevap vermekten geçmektedir. Doğru cevaba ulaşmak için “müşterimiz kimdir?” sorusuyla işe başlanmalı ve her zaman birden fazla müşterinin olabileceği göz önünde bulundurulmalıdır. Perakendeci ayrıca “İşimiz ne olmalıdır?” ve “Ürünlerimizin, hizmetlerimizin ve faaliyetlerimizin hangisi artık müşterinin isteği ve beklentisi doğrultusunda değildir ve bunlardan nasıl kurtulabiliriz?” sorularının da cevaplarını bulmalıdır (Drucker, 1974, s.55-72). Bu cevapların bulunmasından sonra perakende işi fazla ayrıntıya girilmeden, en anlamlı genelleştirme düzeyinde tanımlanmalıdır.

Vizyon, genellikle bir öngörü, bir kavram ya da fikir, geleceğin tasarlanmış
bir resmi ya da bir ideoloji olarak bilinir. Vizyon, uzak (yaklaşık 20 yıl) geleceğin tanımlanmasıdır. Vizyon belirleme ise, işletmenin gelecekte nasıl görüneceğine, nasıl davranacağına ve hangi tercihlere sahip olacağına ilişkin hayali bir resim yaratmak olarak tanımlanabilir.

Stratejik düşünmenin temelini oluşturan ilkeler, işletmenin sahip olduğu değerlerden kaynaklanır. İşletmenin değerleri, strateji oluşturulurken hangi yollara başvurulup, hangilerine başvurulmayacağını tanımlar.
Değerler, kalplerde hissedilen amaçların, işletmenin ve bireylerin tutumlarında ve davranışlarında açık bir şekilde ifade edilme yoludur. Değerlerin varlığı misyonun ve vizyonun hayata geçirileceği ortamı hazırlar. Bunlar genellikle işletme sahibi tarafından ya da tepe yönetimde oluşturulmuştur ve işletmenin işini nasıl yürütmesi gerektiğini gösterir. Pek çok işletmede de temel değerler uzun bir gelişme aşamasından sonra organizasyonun içine yerleşmiştir. Aile işletmelerindeki ailevi değerler organizasyonun yapı taşları olarak kurucunun ölümünden sonra da etkili olmaya devam eder. İşletmeye yeni katılan kişilere bu değerler
dikte edilmez, işleyiş biçimi ve insanların tutum ve davranışlarıyla dışa vurulur. Yeni gelenin örgüt üyeleri tarafından kabul görmesi ve örgüte ait olması için bu değerlere uyması beklenir (Clayton, 1995, s.86).
Bir perakende işletmesi örneğin, ekip çalışması, risk alma, inisiyatif, heveslilik, ayrıntılara dikkat, temizlik, yenilik, hız, yaratıcılık, eşitlik, sosyal sorumluluk vb. alanlarda değerlere sahip olabilir. Benimsenen bu değerler hizmet kalitesini ve verimlilik düzeyini belirleyen türde değerlerdir. Bu değerler çeşitli yollarla uygulamaya konabilir. Temel değerlere örnek olarak şunlar verilebilir: Çalışanlarımız için müşteri ilişkileri hayati bir önem taşır, çevresel ve toplumsal sorunlara büyük önem veririz, müşterinin tatmin edilmesi birinci önceliğimizdir, yüksek derecede motive olmuş ve iyi eğitilmiş bir iş gücü bizim için çok önemlidir.

Planlama sürecinin bu ikinci aşamasında amaçların belirlenmesi gerekir. Amaçlar, birbirlerini tamamlayacak şekilde uzun, orta ve kısa vadeli olarak belirlenir. İşletmenin uzun vadeli amaçları misyon ve vizyon ifadeleriyle ortaya konur. Orta ve kısa vadeli amaçlar da, misyon ve vizyon ifadelerinin rehberliğinde hazırlanır. Bir başka deyişle, orta ve kısa vadeli amaçlar, işletmenin misyonu dikkate alınarak vizyonu gerçekleştirmeyi sağlayacak nitelikte olmalıdır. Bu bağlamda amaçlardan beklenen yararlardan ilki, işletmeye stratejisinin saptanması sırasında belirgin bir yön ve rehberlik sağlamasıdır. İkincisi ise, işletmenin vizyonuna ulaşma yönünde gösterdiği performansı ölçmesini ve değerlendirmesini sağlayacak bir ölçüt oluşturmasıdır

Finansal performans amaçları: Kârlılığa dayalı amaçlar, doğrudan bir perakendecinin işinde arzuladığı parasal dönüşle ilişkilidir. Kâr tanımlaması, vergi sonrası net kâr (Gelir tablosunun en altında yer alan miktardır.), net satışların bir yüzdesi olarak ya da yatırımlar üzerinden geri dönüş şeklinde yapılabilir. Alan/arsa, bina ve donanım için önemli sermaye harcaması yapan işletmeler genellikle bir finansal performans amacı olarak yatırımların geri dönüş oranını kullanırlar. Ayrıca işini yüksek kâr elde etmek için programlayan bir perakendeci verimlilik amaçları belirler. Verimlilik amaçları, perakendecinin her kaynak girdi birimi için arzuladığı satış amaçlarını ifade eder. Bunlar; kat alanı (Kat alanının her metrekaresine düşen satış miktarı), emek (Her personel başına düşen satış miktarı) ve envanter (Envantere yatırılan her lira başına satış miktarı) dir.

Bir perakendecinin yukarıda yer alan amaçlara ulaşabilmesi için doğru bir strateji geliştirmesi gerekir. Strateji geliştirme süreci de çevresel koşullar kadar işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini analiz etmesiyle başlar. Daha sonra tehditler ve fırsatlar belirlenir. Dış ve iç çevresel koşullar ile güçlü ve zayıf yönlerin analiz edilmesi, durum analizi ya da SWOT analizi olarak bilinir. SWOT, sözcüklerin İngilizce karşılıklarının baş harflerinin (Strengths-Güçlü yönler, Weaknesses-Zayıf yönler, Opportunities-Fırsatlar ve Threats-Tehditler) bir araya getirilmesiyle oluşmuştur.

İşletmenin güçlü yönlerinin ne olduğunun belirlenmesi aşamasında;
• “İşletmemizin rekabetin üstesinden gelmesini sağlayacak temel rekabet
avantajı/avantajları nelerdir?” sorusu cevaplanmalıdır. Bu sorunun cevabı
daha düşük fiyatlar, daha iyi bir yerleşim yeri, daha iyi bir mağaza personeli vb. olabilir.

• Cevaplanması gereken bir başka soru da “Bizi iyi yapan nedir?” dir. Bu
sorunun cevabı da örneğin, “Müşterinin istediği ürünü, istediği miktar ve
kalitede, istediği zaman bulundurmamız nedeniyle müşteri taleplerini karşılama konusunda rakiplerimizden daha yetenekli olmamızdır.” şeklinde
olabilir.

Perakende işletmelerinin önlerindeki stratejik büyüme ve gelişme seçenekleri uzmanlaşma, yatay farklılaştırma, tek yönlü farklılaştırma ve yığışım olarak gruplandırmak mümkündür (Eren, 1990, s.209-214):
Uzmanlaşma: Bu strateji, işletmenin faaliyetlerini belirli bir pazar üzerinde
sadece bir ürün çeşidiyle sınırlandırmaya dayanır ve faaliyetlere kesinlik, açıklık kazandırma amacını güder. Örneğin, mağazada sadece çocuk giysileri, yiyecekiçecek, mutfak malzemeleri, mobilya vb. üzerinde uzmanlaşma kararı, işletmenin iç araç ve olanaklarının değerlendirilmesi sonucunda verilir. İşletmenin elindeki araçlarla ve olanaklarla başka alanlara girmesinin riskli olacağı düşünüldüğü için en iyi tercih en yetenekli olunan alana odaklanmak olacaktır. Bazı durumlarda da uzmanlaşılan bu alandaki faaliyet kolunun ileride işletme için yeni gelişme olanakları
sağlayacağı öngörülmüş olabilir. Bu durumda belli bir konuda uzmanlaşmak
işletmeye rakiplerine göre bir rekabet avantajı sağlayacaktır.

Kontrol Edilebilen Değişkenler Bir perakende stratejisinin kontrol edilebilir unsurları; mağaza yerinin seçilmesi, işin idare edilmesi, ticari yönetim ve fiyatlama, müşterilerle iletişimdir.