SAĞLIK İŞLETMELERİNDE KALİTE YÖNETİMİ - Deneme Sınavı - 8

Performans, bir bireyin, grubun veya iş yapan bir işletmenin, o iş için belirlenen hedefe ulaşabileceği miktar ve kalite olarak bir tanımıdır.

Kurumlar, performans bilgilerini almış oldukları kararların etkinliğini ölçmede kullanmaktadırlar. Aslında performans ölçümü yeni bir uygulama değildir. Bilimsel yönetim yaklaşımlarından önce de kişilerin değerlendirilmesi söz konusudur. Ancak, gerçekçi ve güvenilir performans ölçüm faaliyetlerinin Batı’da I. Dünya Savaşı yıllarında başladığı, ülkemizde bu tür çalışmaların 1970’li yıllardan sonra yöneticilerin ve işletmelerin ilgi alanına girdiği görülmektedir.

Ridgway 1956’da “Performans ölçümlerinin işlevsiz sonuçları” başlıklı bir makale yayınlamıştı. Bu makalede Ridgway, “yönetimin ilgilenmesi gereken değişkenleri mümkün olduğunca sayısal olarak ifade etme eğiliminden” yakınarak; tek, çoklu ve toplu performans ölçümlerinin göreli güçlü ve zayıf yönlerini araştırdı.

Zaman içinde performans değerlendirme yöntemleri, artan rekabet ortamı, ekonomik işleyişlerde ve işletmelerde ortaya çıkan yapısal değişmelerle birlikte önem edinmiştir. Konuyla ilgilenen bazı araştırmacılar önemi iş dünyasındaki yapısal değişim, yoğun rekabet, işletmelerin sürekli gelişim isteği, ulusal ve uluslararası kalite ödülleri, örgütsel rollerin değişmesi, dışsal taleplerin değişmesi ve bilgi teknolojilerinin gücü gibi nedenlere bağlamaktadır.

“Ölçemezseniz, yönetemezsiniz” ve “ölçülen iş tamamlanmış olur” gibi atasözlerinin geleneksel kullanımı, performans değerlendirmenin örgütsel boyutta kabul edilen önemini vurgulamaktadır. Performans değerlendirme yöntemi örgütlerin performanslarının “gerçek değerini” belirlemelerini sağlayabilir ve bunun sonucunda kendileri için mükemmel ölçüm yoluyla örgütsel performans artar.

İşletme içi perspektifi – neyi mükemmelleştirmeliyiz? Performans ölçüm modeli müşterilerin beklentilerini karşılamak için işletme içinde yapması gerekenlerle ilgili ölçümlerdir. Sonuçta, mükemmel müşteri performansı bir kuruluşta meydana gelen süreçlerden, kararlardan ve eylemlerden kaynaklanır. İşletmeler aynı zamanda temel yetkinliklerini ve pazar liderliğini sürdürebilmek için gerekli olan kritik teknolojileri belirlemeye ve ölçmeye çalışmalıdır.

Yenilik ve öğrenme perspektifi - değer geliştirmeye ve yaratmaya devam edebilir miyiz? Performans ölçüm modeli işletmenin yeni pazarlara girebilmesi ve gelirlerini artırabilmesi için yeni ürünler sunma, müşteriler için daha fazla değer yaratma ve operasyonel verimliliği artırma yeteneğini geliştirmesini işaret etmektedir.

Dengeli Ölçüm Kartı’nın eksikliklerini gidermek ve yeni bir performans ölçüm modeli ortaya koymak amacıyla yola çıkan araştırmacılar, performans prizmasını oluşturmuşlardır. Model, uzun dönemde başarılı olmak isteyen işletmeleri kilit konumdaki paydaşlarının kimler olduğunun belirlenmesi ve bu paydaşların işbirliği sağlamak üzere beklentilerinin tespit edilmesi konusuna dayanmaktadır.

Sürdürülebilir performans ölçüm (SPÖ) modelinin amacı, işletmelere dinamik bir işlev kazandırmak ve örgütün performans ölçümü için entegre (bütünsel) bir sistem yaratmaktır. Bu model, finansal ve finansal olmayan göstergeleri bir araya getirmekte ve bu göstergeleri işletmenin stratejik unsurları ile ilişkilendirerek performans ölçüm sistemi oluşturmaktadır. Sürdürülebilir Performans Ölçüm (SPÖ) Modeli, bakım/iyileştirme işlemlerinin de dâhil edildiği etkin kurumsal performans ölçümü için çok boyutlu bir hiyerarşik çerçevedir.

Kabul Edilebilirlik: Kabul edilebilirlik, verilen hizmetin, hastaların ve yakınlarının dilekleri, istekleri ve beklentileriyle uyumlu olması şeklinde tanımlanmıştır. Donabedian bu tanımı beş kısımda geliştirmiştir: (1) sağlık hizmetlerine ulaşılabilme ve bakım alabilme, (2) sağlık personeli ile hasta arasında nezakete ve hassasiyete dayalı bir ilişki olması, (3) mevcut koşullarda en iyi bakım olanaklarının sağlanması, (4) bakımın etkili ve düşük maliyetli olması, (5) diğer dört faktör konusunda hakkaniyetli ve adil olunması.

Özellikle özel sağlık kurumlarının hızla artması sonucu toplum daha kaliteli hizmet talep etmekte ve bu da rekabeti, sağlık hizmetlerinin maliyetini, kamunun ve politika yapıcıların sistemdeki verimsizliklerin ele alınması konusundaki baskılarını arttırarak, kalite ve hizmet sunucularına yapılan ödemelerin ilişkilendirilmesine neden olmaktadır. Artan tüketici hareketi, kurumsal baskılar ve yeni düzenlemeler nedeniyle kalite yönetimi, yöneticiler ve bütün sağlık çalışanları için stratejik öneme sahip hale gelmiştir.

Donabedian’a göre (1990) sağlık hizmetlerinde kalitenin birbiriyle yakından ilişkili üç ögesi vardır. Bunlar;

ABD Tıp Enstitüsü yayımladığı bir raporda sağlık hizmetlerinde kalite kavramına açıklık getirerek özellikleri üzerinden sağlık işletmelerinde istenen kaliteyi tarif etmiştir. Bu kuruma göre sağlık hizmetleri aşağıda yer alan özelliklere sahip olmalıdır:

Güvenli; Yardım almak amacıyla gelen hastalar sağlık bakım hizmetlerinden zarar görmemeli.

Donebedian sağlık kurumlarında sunulan hizmetin kalitesine etki eden değişkenleri yedi ana başlık altında toplamıştır. Bu değişkenler, sunulan hizmetin kaliteli olup olmadığını belirlemede yol gösteren temel kalite özellikleri olarak nitelendirilir. Bu özellikler;

tir.

Optimallik; sunulan hizmet ile hastaya sağlanan fayda ve maliyet arasındaki dengenin sağlanmasıdır.

Sağlık hizmetlerine yönelik kalite ile ilgili yapılan ilk çalışmaların 19. yüzyılda yapıldığı varsayılmaktadır. TKY uygulamalarının diğer hizmet ve endüstri sektöründeki başarılı sonuçlar verdiği anlaşıldıktan sonra, sağlık sektörü de harekete geçip işletmelerinde TKY felsefesini aşılamaya başlamıştır.

Sürekli İyileştirme; TKY sürekli iyileştirmeyi baz alan bir yönetim felsefesidir. Sürekli iyileştirme ve geliştirme sorunlar ortaya çıkmadan önlem almaya yöneliktir. Sorunlar baş gösterdiğinde ise sorunların nedenleri irdelenerek tekrarlanmaması için gayret gösterilir. Profesyonellik gerektiren ve pek çok uzmanlık alanını bünyesinde barındıran sağlık işletmelerinde de değişen teknolojiye bağlı olarak tedavi yöntemleri ve hastalık yapıları da sürekli farklılaşmaktadır. Bu açıdan gelişmelere ayak uydurmak için sağlık çalışanlarının eğitimler aracılığıyla kendilerini güncel tutması gerekmektedir.

2003 yılında yürürlüğe konulan Sağlıkta Dönüşüm Programı kapsamında ülkemizde sağlık hizmetleri sunumunda kalite hem bir zorunluluk haline gelmiş hem de bir devlet politikası olarak benimsenmiştir. Aynı yılda ‘performansa dayalı ek ödeme sistemi Türkiye’ye özgü olarak geliştirilmiş, ikinci bir aşama olarak 2005 yılında bu sisteme ‘Kurumsal Performans ve Kaliteyi Geliştirme’ ile kalite boyutu eklenmiştir. Bu çalışma ile belirlenen kalite kriterleri, 2008 yılında revize edilerek ‘Hizmet Kalite Standartları (HKS) adını almıştır. 2011 yılında 611 standart içeren bir set halini alan HKS, 2013 yılında yayınlanan yönetmelikle ‘Sağlık Hizmet Kalite Standartları’ olarak değiştirilmiştir. Pek çok kere revize edilen bu setin son versiyonu SKS Hastane Versiyon-5 olarak sağlık işletmelerinde uygulanmak üzere yürürlüğe girmiştir.

Sağlıkta Kalite Standartları Boyutları ve Standartlar SKS Hastane setinde; kurumsal hizmetler, sağlık hizmetleri, hasta ve çalışan odaklı hizmetler, destek hizmetleri ve gösterge yönetimi olarak beş boyut bulunmaktadır. Kurumsal Hizmetler Boyutu Kurumsal hizmetler boyutu sağlık işletmelerinde etkin bir kalite yönetimi yapılanması oluşturularak kaliteli bir hizmet sunumu için gerekli faaliyetlerin sistemli bir şekilde yürütülmesi konusunda hazırlanmış standartları içermektedir. Kurumsal hizmetler boyutu altında sekiz kısım yer almaktadır. Bu sekiz kısım ve içerisinde belirtilen standartlardan birisi de sosyal sorumluluktur. Sosyal Sorumluluk ile ilgili standartlar aşağıdadır; • Hastane, toplumun sağlık yapısı ve genel sağlık sorunlarını dikkate alarak sağlığın teşviki ve geliştirilmesi ile ilgili programlar düzenlemelidir. • Bir program dâhilinde, hedef popülasyona yönelik sağlığı teşvik edici ve geliştirici faaliyetler planlanmalı ve uygulanmalıdır. • Sosyal sorumluluk çerçevesinde uygulanan program sonuçları, hastane tarafından değerlendirilerek uygulamanın etkililiği ve planlanan hedeflere ulaşma derecesi belirlenmelidir. • Organ bağışına yönelik düzenleme yapılmalıdır.

Sağlıkta Kalite Standartları Boyutları ve Standartlar SKS Hastane setinde; kurumsal hizmetler, sağlık hizmetleri, hasta ve çalışan odaklı hizmetler, destek hizmetleri ve gösterge yönetimi olarak beş boyut bulunmaktadır. Hastanede sunulan bütün tıbbi hizmet süreçlerinin SKS hastane hedefleri kapsamında sunulması amacıyla hazırlanan standartları içermektedir.Bunlar; 1. Hasta Bakımı. 2. İlaç Yönetimi. 3. Enfeksiyonların Önlenmesi. 4. Sterilizasyon Hizmetleri. 5. Transfüzyon Hizmetleri. 6. Radyasyon Güvenliği. 7. Acil Servis. 8. Ameliyathane. 9. Yoğun Bakım Ünitesi. 10. Yenidoğan Yoğun Bakım Ünitesi. 11. Doğum Hizmetleri. 12. Diyaliz Ünitesi. 13. Psikiyatri Hizmetleri. 14. Biyokimya Laboratuvarı. 15. Mikrobiyoloji Laboratuvarı. 16. Patoloji Laboratuvarı. 17. Doku Tipleme Laboratuvarı.  Başlığında yer almaktadır. Sterilizasyon Hizmetleri: İlk üç standart şöyledir: • Sterilizasyon ünitesi süreçleri ve bu süreçlere yönelik kurallar tanımlanmalıdır. • Sterilizasyon ünitesine yönelik fiziki düzenleme yapılmalıdır. • Sterilizasyon işleminin etkinliği kontrol edilmelidir.

EFQM Mükemmellik Modeli, 9 kriterden oluşan ve zorunluluk içermeyen bir modeldir. Bu kriterlerin beşi “girdi” kriterlerini, dördü “sonuç” kriterlerini oluşturur. Girdi kriterleri bir kuruluşun yaptığı faaliyetleri ve bunları nasıl yaptığını içerir. Sonuç kriterleri ise kuruluşun neler gerçekleştirdiğini gösterir. Girdiler arsında; liderlik, çalışanlar, stratejiler, işbirlikleri ve kaynaklar, süreçler, ürünler ve hizmetler yer almaktadır. Bakınız şekil: 5.1