YÖNETİM BİLİMİ II - Deneme Sınavı - 12

Birçok kaynağa göre örgütsel kimlik kavramının ortaya çıkışı Albert ve Whetten (1985)’in “Organizational Identity” isimli çalışmalarına dayandırılmaktadır. Kavramın kapsamlı olarak ilk ele alındığı makale olması itibarıyla Stuart Albert ve David A. Whetten (1985)’in “Research in Organizational Behavior” dergisinde yayınlanan çalışmaları konunun teorik alt yapısının gelişmesi açısından oldukça önemlidir.

Kurumsal imaj dış paydaşların gözünde örgütün nasıl algılandığını ifade eden bir kavramdır. Örgütün kendisini ifade etmek adına giriştiği iletişim çabalarının sonucu oluşan imaj örgütün kurumsal imajıdır. Bu bağlamda kurumsal imajın örgütsel gerçeklerden farklı olması doğal karşılanmalıdır. Çünkü kurumsal imaj, etkili halkla ilişkiler ve reklam çabalarının bir sonucu olarak ortaya çıkmaktadır. Kurumsal imajın etkili bir şekilde yönetilmesi örgüte ilişkin kültür ve kimliğin doğru bir şekilde anlaşılmasıyla sağlanacağı göz ardı edilmemelidir.

Örgütün iç ve dış paydaşlarının örgütün gelecekte varmak istediği hedefe ilişkin sahip oldukları algıya arzulanan gelecek imajı adı verilir.

Değişim, farklı disiplinlerde farklı şekillerde tanımlanmaktadır. En genel anlamda değişim, planlı veya plansız şekilde bir ortamın, bir kişinin veya bir örgüt ya da sistemin bir durumdan başka bir duruma geç(iril)mesi olarak tanımlanabilir.

Zaman içinde birdenbire olmayan, kesintisiz, niteliksel ve niceliksel gelişme süreci; basamak basamak oluşan ya da art arda ve sürekli olarak gerçekleşen değişmelere evrim adı verilir.

İçsel nedenler örgüt içindeki faktörlerin tetiklediği değişimi ifade eder. Örgütün büyümesi ve genişlemesi, yöneticilerin değişmesi, örgütsel eksikliklerin ortaya çıkması gibi dış çevreden bağımsız koşulların değişimi gerektirdiği bilinmektedir.

Verimliliği Artırmak: Örgüt faaliyetlerinin işleyişi ile ilgilidir. Girdilerden en çok çıktıyı elde etmektir. Yapılan işlerin, kullanılan teknolojinin, insan kaynakları ile örgüt içi ve örgütler arası ilişkilerin değişimi ile verimlilik sağlanacağı öngörülmektedir.

Örgütsel değişim başladığında ve hatta başlatılmak istendiğinde karşılaşılan en tipik durum değişime dirençtir. Örgütlerde değişim süreci başlatıldığında bu değişimi engellemek isteyen birileri mutlaka çıkacaktır. Değişimin gerçekleştirilmesinin önündeki engeller arasında merkeziyetçilik, kısa vadeli düşünme, yaratıcılığın kaybedilmesi, değişime karşı olma, morallerin bozuk olması, politize olmuş çıkar grupları, önceliklerin tespit edilmemesi, güvenin kaybolması, anlaşmazlıkların artması, sınırlı iletişim, grup çalışmasının eksikliği, lider eksikliği gibi bazı nedenler bulunmaktadır.

Değişim yönetimi; en genel anlamıyla bireylerin, birimlerin ya da örgütlerin mevcut bir durumdan arzulanan başka bir duruma geçişlerini yönlendirmektir; yönlendirme amacıyla gerçekleştirilen faaliyetlerdir. Örgütsel değişimi kontrollü ve istenilen doğrultuda gerçekleştirebilmek için sistematik biçimde çeşitli araçlardan ve yöntemlerden yararlanmaktır. Çalışanların, bir örgütün iş ortamında meydana gelecek farklılıkları kabullenmesine yardımcı olmaktır; amaç, örgütün ve çalışanların değişimden olumsuz etkilenmelerini engellemektir. En genel ifadesiyle değişim yönetimi değişen iç ve dış çevre koşullarına uyum sağlamak, adapte olmaktır. Çevre ile örgüt ilişkilerinde değişimden kaynaklanan denge bozukluklarını gidermektir.

Değişim yönetimi kavramı, örgütlerin insan kaynakları yönetiminden kullandıkları üretim teknolojisine kadar bütün örgüt süreçlerini kapsamaktadır. Strateji belirsizlikle mücadele yoludur, bu amaçla kullanılacak araçlar, gerçekleştirilecek hedeflerdir. Değişimde izlenecek yola değişim stratejisi denilmektedir.

Örgüt çevresinde meydana gelecek değişikliklere mümkün olan en kısa zaman içerisinde uyum sağlamak açısından planlı değişim kritik bir önem taşımaktadır. Planlı değişme, örgüt yönetiminin kendi isteği ile örgütü veya çalışanları adımları, süresi, şekli, hedefi belirli bir şekilde değiştirme stratejisi izlemesidir. Plansız değişme ise önceden düşünülmeyen değişikliklerin kendiliğinden ortaya çıkışını betimler. Başlangıcından süresine, amacından aşamalarına değişim öngörülmemiştir.

Proaktif değişimde örgütün çevresindeki değişimi öngörmesi ve hatta onu yönlendirebilmesi esastır. Çevresel şartlar değişmeden önce var olan eğilimler örgüt tarafından tahmin edilir ve hatta bu şartlar etkilenir ve önceden bir örgütsel değişme planı hazırlanır. Buna atılımcı değişim de denir. Döviz kurlarındaki eğilime göre faaliyetlerini değiştiren örgütler, kendi dış politika hedeflerini tespit edip o hedefler doğrultusunda ülkeleri, olayları ve gündemleri şekillendiren örgütler/ülkeler, suçla önleyici mücadele etmek, önleyici sağlık hizmetleri üretmek proaktif davranışa sahip örgütlere örnek gösterilebilirler

Yoğun Bir İvedilik (Aciliyet) Duygusu Oluşturmak: Bu aşamada, piyasa ve rekabet gerçeklikleri incelendikten sonra krizler, potansiyel krizler ve fırsatlar tartışılır, tanımlanır. Değişimin ivediliği (aciliyeti) örgüt çalışanlarına aşılanır. Yöneticilerin değişimin tetiklenmesi amacıyla bazen yapay krizler çıkarmayı tercih ettikleri de bilinmektedir.

Kriz olgusunun özellikleri şu şe­kilde sıralanabilir:

Kaynağına göre krizler, örgütler ve işletmeler için iç faktörlerden kaynaklanan krizler ve dış faktörlerden kaynaklan krizler olarak ikiye ayrılabilir.

Kriz yönetimi beş aşamalı bir süreçtir:

Krize Hazırlık Modeli, genel hazırlık, erken uyarı sinyallerinin tespiti ve özel hazırlık olmak üzere üç temel aşamadan oluşur.

Krizde karar alma sürecini altı temel adımda özetlemek mümkündür:

Kriz yöneticisinin başarılı olması için yedi temel tavsiyede bulunulmaktadır:

Baskı gruplarını, özellikle medyayı, bilgilendirme işini ertelemeden mümkün ol­duğunca çabuk gerçekleştirmeye çalışmak gerekir. Medya, açıklamaların gecikme­sini kurumun suçlu oluşu, olayı örtbas etmeye çalıştığı, sorumsuzca davrandığı ya da krize karşı yetersiz kaldığı şeklinde yorumlayacaktır. Bilgi paylaşımı yerine medyayı engellemeye çalışmak, onları kurumun yanına almak yerine karşısına al­makla sonuçlanır.